TRAINING PRO

Ведущий мировой производитель пищевой продукции, компания DANONE, в рамках развития своего производства в России столкнулся с задачей усиления управленческого звена на заводе в г. Чехове (Московская область). Для поддержания высоких стандартов качества, безопасности и эффективности в условиях динамичного рынка потребовалось не только актуализировать знания руководителей, но и внедрить единые, практико-ориентированные инструменты ежедневного управления командой и процессами. БОЛЬ И ВЫЗОВ Анализ ситуации выявил, что управленческие подходы руководителей разных подразделений завода могли различаться, что создавало риск несогласованности в процессах. Существовала потребность в систематизации таких ключевых функций руководителя, как постановка целей по SMART, анализ работы подчиненных по модели «Результат — Вклад — Компетентность», планирование развития сотрудников и построение эффективной мотивации. Недостаток единой методологии мог влиять на скорость адаптации новых сотрудников, четкость контроля производственных показателей и, в итоге, на операционную эффективность и климат в коллективе. НАШЕ РЕШЕНИЕ: КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА «ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ» Для руководителей завода DANONE в Чехове была разработана и проведена интенсивная трехуровневая годовая программа, сфокусированная на формировании практических навыков. Тренинг вышел за рамки теории, предложив участникам готовые инструменты для немедленного применения. Центральное место в программе заняла детальная проработка полного цикла управления: от подбора и адаптации персонала, через постановку измеримых целей и анализ деятельности, к планированию развития, мотивации и контролю. Особый акцент был сделан на универсальных моделях, таких как SMART для постановки целей и ситуационная модель Херси-Бланшарда для гибкого выбора стиля руководства. Руководители учились составлять «карты мотивации» для подчиненных, применять различные инструменты развития (наставничество, коучинг, инструктаж) и выстраивать систему контроля, ориентированную на результат, личный вклад и компетентность. Все теоретические блоки подкреплялись разбором реальных рабочих ситуаций с завода, что обеспечило высокую вовлеченность и практическую ценность. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Внедрение единых управленческих стандартов позволило значительно повысить слаженность работы руководящего состава завода. Руководители получили четкий алгоритм действий для ежедневной работы с командой, что привело к большей предсказуемости и управляемости бизнес-процессов в подразделениях. Навык грамотной постановки задач и регулярного анализа деятельности сотрудников по утвержденной модели позволил сократить количество операционных ошибок и более адресно планировать обучение. Ключевым достижением стало укрепление управленческой культуры, ориентированной на развитие сотрудников и достижение результата. Руководители научились более осознанно подходить к мотивации, выявляя индивидуальные потребности подчиненных, что положительно сказалось на вовлеченности и микроклимате в коллективе. Системный подход к контролю и обратной связи способствовал профилактике проблем, а не просто их устранению, закладывая основу для непрерывного улучшения производственных показателей. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Успех в производстве, где важны точность, безопасность и слаженность команд, напрямую зависит от качества управления на всех уровнях. Инвестиции в формирование единого языка и инструментария для руководителей окупаются через повышение операционной эффективности, снижение рисков, укрепление дисциплины и создание среды для профессионального роста сотрудников. Опыт с заводом DANONE в Чехове доказал, что системное обучение, сфокусированное на практических навыках, является мощным драйвером стабильности и развития даже на высокоорганизованных производствах. ГОТОВЫ ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ НА ВАШЕМ ПРОИЗВОДСТВЕ? ХОТИТЕ ДОБИТЬСЯ ПОДОБНЫХ УЛУЧШЕНИЙ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ? МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ! Если эффективность работы ваших руководителей напрямую влияет на качество, сроки и финансовые результаты, мы готовы разработать программу, которая даст им четкие инструменты для управления процессами и командой. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать наш успешный опыт для вашей компании. В качестве первого шага вы можете получить описание ключевых модулей программы для производственных руководителей — это поможет вам оценить потенциальные точки роста.

Проблема растущей дебиторской задолженности знакома многим компаниям. Руководство бьет тревогу, отделы продаж ссылаются на обстоятельства, а деньги за выполненные проекты «зависают». Мы за 2 месяца не просто «провели тренинг», а помогли NAYADA найти корень проблемы и создать работающий механизм контроля. БОЛЬ И ВЫЗОВ Рост просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) в NAYADA — производителе премиальной проектной мебели — стал хронической проблемой. Несмотря на единодушное согласие руководителей в ее важности, цифры и сроки только росли. Ситуация вызывала напряженность на уровне правления и блокировала финансовые потоки. Знакомая картина? Когда обсуждения есть, а решения — нет. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ДИАГНОСТИКА + СИСТЕМА Мы отказались от шаблонных рекомендаций. Вместо этого за 2 месяца еженедельных рабочих сессий мы реализовали полный цикл управленческого консалтинга: 1. Глубокая диагностика: Использовали модель RACE (Результат-Действия-Компетенции-Вовлеченность) для анализа причин. Мы смотрели не только на цифры, но и на действия менеджеров, их навыки и реальную вовлеченность в процесс возврата денег. Это позволило выявить корневые причины на уровне отделов и персонально по каждому руководителю. 2. Комплекс мер для команды: o Четкие цели: Сформировали измеримые KPI по ПДЗ. o Мотивация: Перестроили систему нематериальной мотивации, сделав акцент на возврате средств. o Обучение: Определили, каких навыков не хватает менеджерам, и спланировали точечное обучение руководителями. o Контроль: Внедрили регулярную процедуру контроля и систему конструктивной обратной связи от руководителей. 3. Оптимизация процессов: Уточнили и закрепили механизм поэтапного закрытия проектов. Это предотвратило накопление огромных сумм под конец проекта и значительно снизило риски. Ключевой фактор успеха: В сессиях участвовали 4 департамента продаж и смежные отделы (снабжение, юристы, строители), что обеспечило сквозное взаимодействие. Личное участие Генерального директора позволило принимать решения мгновенно и демонстрировало наивысший приоритет задачи. ИЗМЕРИМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ И ВЫГОДА • Финансовый результат: ПДЗ начала снижаться уже в ходе программы. • Управленческий результат: Руководители получили понятный инструмент управления процессом: от постановки целей до ежедневного контроля. • Процессный результат: Внедрен прозрачный и автоматизированный процесс поэтапного закрытия сделок. • Оценка клиента: Программа получила высшие оценки от руководства как по мнению участников, так и по динамике бизнес-показателей. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Проблему ПДЗ нельзя решить разовым взысканием или угрозами. Нужно воздействовать на три ключевых уровня: 1. Понимание: Команда должна видеть цель и свою выгоду. 2. Вовлеченность: Должна быть создана личная ответственность. 3. Умения: Сотрудникам нужно дать инструменты для работы. Объединив работу с командой и отладку процессов, мы создали для NAYADA устойчивую систему, которая продолжает работать и после завершения нашего проекта. ХОТИТЕ ДОБИТЬСЯ ПОДОБНЫХ УЛУЧШЕНИЙ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ? МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Руководители среднего звена в растущей компании — это «слабое звено» или главный потенциал? В DEPPA, производителе аксессуаров для мобильных устройств, талантливые специалисты, ставшие руководителями, рисковали погрязнуть в операционных задачах. Наша задача была не просто обучить их управленческим навыкам, а запустить реальные изменения в их отделах через их же собственные рабочие задачи. БОЛЬ И ВЫЗОВ DEPPA стремительно росла, но управленческая «прослойка» не успевала за этим ростом. Руководители отделов (продаж, логистики, разработки, клиентского сервиса, бухгалтерии и др.) были заложниками операционной рутины: • Отсутствовала единая управленческая культура и язык коммуникации между отделами. • Критически важные проекты по оптимизации процессов откладывались «на потом», так как не было системы их реализации. Высшее руководство видело потенциал, но не имело инструментов, чтобы раскрыть его системно. Знакомая ситуация, когда команда топов сильна, а среднее звено не транслирует стратегию на уровень действий? НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРАКТИКА ВМЕСТО ТЕОРИИ Мы отказались от абстрактных тренингов. Вместо этого мы запустили 8-модульную практическую лабораторию для 8 ключевых руководителей из разных сфер бизнеса. Суть подхода: учимся только на реальных рабочих задачах участников. 1. Глубокая входная диагностика: Мы начали с оценочной сессии и индивидуальных собеседований, чтобы понять болевые точки каждого и компании в целом. 2. Индивидуальный контракт на развитие: С каждым руководителем мы заключили персональный «контракт» — какие конкретные управленческие навыки и какую рабочую задачу он будет прорабатывать в программе (например, автоматизацию отчетности, создание системы адаптации, запуск кросс-функционального проекта). 3. Цикл «Знание — Практика — Результат»: Каждый из 8 модулей (от постановки целей по модели G-RACE до развития команды) включал: Технологию: передачу конкретного управленческого инструмента. Практику: немедленное применение этого инструмента к своей рабочей задаче. Обратную связь: от тренера и коллег по группе на следующей сессии. Ключевой фактор успеха: В одной группе работали руководитель продуктовой разработки, главный бухгалтер и начальник логистики. Это взломало силосное мышление. Они учились говорить на одном языке, видеть бизнес-процессы целиком и находить точки роста на стыке отделов. ИЗМЕРИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫГОДА Результат — не в оценках удовлетворенности, а в конкретных проектах и новых управленческих привычках. • Запущено 10 рабочих проектов по оптимизации, которые участники вели параллельно обучению. Среди них: система поэтапного закрытия сделок, план адаптации новых сотрудников, регламент взаимодействия отделов, автоматизация первичных документов. • Сформирован единый управленческий стандарт DEPPA. Техники постановки целей (G-RACE), проведения совещаний, дачи обратной связи и контроля стали общими для руководителей из разных департаментов. • Качественные изменения (цитаты из финальных анкет): «Научилась не просто ставить задачу, а объяснять контекст и смысл. Команда теперь делает меньше ошибок «на ровном месте».» «Перестал бояться делегировать. Разобрал с тренером, как контролировать без микроменеджмента. Выиграл 2 часа в день.» «Понял, что моя задача — не быть самым крутым специалистом, а создавать условия для работы команды. Это другой уровень ответственности.» Оценка заказчика: Программа получила высший приоритет и поддержку со стороны топ-менеджмента DEPPA, так как возврат инвестиций был виден в процессе в виде конкретных инициатив и разгруженных руководителей. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Проблема «среднего звена» — это не проблема людей, а проблема системы. Её нельзя решить разовым семинаром. Нужна длинная программа, которая: 1. Интегрируется в рабочий график, а не мешает ему. 2. Работает с реальными, а не учебными, задачами. 3. Создает общее поле понимания между разными отделами. 4. Дает немедленный измеримый результат в виде улучшенных процессов и высвобожденного времени ключевых сотрудников. Именно такой — практический и системный — подход мы применили в DEPPA, превратив группу разрозненных специалистов в сплоченную управленческую команду, способную двигать компанию вперед. ХОТИТЕ ДОБИТЬСЯ ПОДОБНЫХ УЛУЧШЕНИЙ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ? МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Когда каждый руководитель в топ-команде по-разному видит продукт, клиента и путь к цели, рост компании упирается в «стратегический тупик». Мы провели стратегическую сессию для лидеров EVRAZ STEEL BOX, чтобы превратить набор ярких индивидуальных гипотез в согласованную систему решений для захвата рынка. БОЛЬ И ВЫЗОВ EVRAZ STEEL BOX, инновационная компания по продаже быстровозводимых зданий, ставила амбициозную цель по количеству объектов в год через партнерскую сеть. Однако движение к цели тормозилось внутренними противоречиями в управленческой команде. Прямая диагностика на сессии выявила критические разночтения: 1. Не было единого, четкого понимания, кто является целевым клиентом. 2. Позиционирование компании каждый участник описывал по-своему за 30 секунд. Это создавало риски для маркетинга, продаж и переговоров с партнерами. 3. Ключевой вопрос партнерской стратегии — «Почему текущие партнеры продают или не продают?» — пока не получал системного ответа. Компания стояла на пороге масштабных инвестиций в маркетинг и развитие партнерской сети. Сталкивались ли вы с ситуацией, когда ваша команда талантливых руководителей обсуждает одни и те же вопросы, но не может прийти к общему знаменателю? НАШЕ РЕШЕНИЕ: ФАСИЛИТАЦИЯ ВЫБОРА И ФОКУСА Мы спроектировали и провели интенсивную стратегическую сессию, построенную не на лекциях, а на общем управляемом принятии решений. Наша роль — модераторы и методисты, которые структурируют дискуссию и ведут группу от хаоса мнений к конкретным выводам. 1. Осознанный выбор приоритетов. Группе было предложено ранжировать ключевые стратегические вопросы. Это сразу выявило «слепые зоны»: вопросы определения целевого клиента и назначения ответственных были необоснованно отодвинуты командой на задний план. Мы вернули фокус на них как на фундамент всей стратегии. 2. Фокус на главном сегменте. Методом обсуждения и оценки потенциала мы помогли команде принять стратегическое решение: сконцентрировать основные усилия на конкретном целевом сегменте. Это позволило немедленно сузить поле для разработки ценностного предложения. 3. Проработка гипотез Для выбранного сегмента мы детально прописали ценность, переводя её из деклараций («с нами удобно») в конкретные измеримые выгоды (экономия времени, фиксированная цена за 20 минут, полное сопровождение). Мы ввели и структурировали понятие «Проводники» (проектировщики, строительные организации) как ключевых партнеров для лидогенерации, отделив их от партнеров-строителей. Самый важный вопрос — работа с партнерами — был разобран на гипотезы (строитель, проектировщик, агент). Это сняло эмоциональное напряжение и позволило перейти к конкретным требованиям и планам действий для каждого типа. Ключевой результат сессии: мы помогли команде осознать и зафиксировать, что EVRAZ STEEL BOX — это не просто производитель металлоконструкций, а системный интегратор и эксперт, который берет на себя все организационные сложности заказчика. ИЗМЕРИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫГОДА Итогом сессии стал не просто отчет, а немедленно пригодный к работе стратегический каркас и план действий. 1. Принято 7 ключевых стратегических решений, включая фокус на целевой сегмент, разделение типов партнеров и приоритет развития цифровых сервисов (онлайн-витрина, конфигуратор). 2. Создан детальный план работы с традиционными партнерами в формате живой онлайн-таблицы с конкретными шагами, владельцами и сроками, актуальный уже на следующий день после сессии. 3. Сформулированы конкретные требования к партнерам и список улучшений для партнерской программы (от ко-брендинга и обучения до системы рейтингов). 4. Получены инсайты, меняющие подход к бизнесу: Команда осознала, что ключевая проблема партнеров – проработка четкого, простого для продаж продукта и сервиса. 5. Единый язык и видение. В финале сессии участники отметили: «Внесена ясность по большинству вопросов. Сформулирован план действий, лишнее исключено. Очень дельно». Исчез фундамент для внутренних конфликтов на стратегическом уровне. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Стратегическая сессия — это не «мозговой штурм» и не «совещание о будущем». Это инструмент управляемого принятия решений, который необходим, когда: 1. Рост компании замедлился из-за внутренней несогласованности. 2. Команда запуталась в приоритетах и не может сфокусироваться. 3. Предстоят крупные инвестиции, и нужно проверить стратегию на прочность. Эффективность такой сессии измеряется не количеством идей, а качеством принятых решений и готовностью команды немедленно начать их исполнение. Именно такой — сфокусированный на действии — подход мы применили для EVRAZ STEEL BOX. Есть ли в вашей команде стратегические разногласия, которые мешают расти? Обсудите с нашим экспертом, как за 1-2 рабочих дня снять основные противоречия в вашей управленческой команде и выйти на конкретный план. ХОТИТЕ ДОБИТЬСЯ ПОДОБНЫХ УЛУЧШЕНИЙ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ? МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Когда отдел продаж лидера рынка работает на автопилоте интуиции, даже небольшие резервы роста упускаются. Мы провели программу для руководителей продаж ABB, чтобы заменить разрозненные отчеты единой системой анализа — методологией RACE, превращающей данные в конкретные планы по увеличению оборота. БОЛЬ И ВЫЗОВ Подразделения продаж ABB, мирового лидера в электротехнике, обладали обширными данными по сделкам, но не имели единой системы для их стратегического анализа. Руководители часто опирались на общие показатели результата (оборот, прибыль) и интуитивное понимание причин успехов или неудач своих команд. Это приводило к типичным вызовам: 1. Отсутствие ясных приоритетов. Было непонятно, на какие именно аспекты работы менеджеров влиять в первую очередь: увеличивать количество встреч, работать над конверсией или перераспределять усилия между сегментами клиентов. 2. Субъективность в оценке. Обсуждения эффективности сотрудников часто сводились к общим впечатлениям, а не к объективному анализу их личного вклада (действий). 3. Сложность прогнозирования. Без понимания взаимосвязи между конкретными действиями менеджеров и итоговым финансовым результатом было трудно точно прогнозировать рост и строить обоснованные планы. 4. Универсальный подход к разным сотрудникам. Руководители не могли быстро диагностировать коренную причину отставания у конкретного менеджера: непонимание стандартов, недостаток навыков или низкая вовлеченность. Компании требовался не просто тренинг, а внедрение единого управленческого языка и практического инструмента для ежедневного анализа и планирования. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ВНЕДРЕНИЕ МЕТОДИКИ RACE КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Мы провели практическую программу «Академия управления продажами», сфокусированную не на теории, а на непосредственном применении методики RACE к реальным данным участников. Цель — научить руководителей самостоятельно находить скрытые резервы роста в своих отделах. 1. Структурирование данных по четырем уровням. Мы научили команду ABB анализировать работу отдела не только по Результату (оборот, прибыль), но и по трем ключевым драйверам: o Действия (Личный вклад): Объем (количество контактов), Направление (распределение усилий по клиентам и продуктам), Качество (конверсия на каждом этапе воронки, динамика скидок). o Компетентность: Навыки, необходимые для эффективного выполнения действий. o Вовлеченность: Готовность и энергия сотрудников применять эти навыки. 2. Практический поиск резервов «в полях». В ходе рабочих сессий руководители на реальных данных своих отделов учились находить точки роста, сравнивая показатели сотрудников: o Со средними по отделу и лучшими практиками. o С коллегами, имеющими аналогичный опыт. o С их собственным потенциалом, оцениваемым через самоанализ. 3. Диагностика корневых причин. Мы внедрили простой и действенный алгоритм определения причины отставания по любому показателю: «Не понимает стандартов», «Не хочет» (проблемы с мотивацией/вовлеченностью), «Не может» (дефицит компетенций). Это позволило перейти от констатации проблем к адресным управленческим действиям: обучению, мотивации или информированию. 4. Учет взаимозависимостей. Особое внимание уделили анализу взаимосвязи показателей (например, рост качества переговоров может временно снизить их количество), чтобы планирование было сбалансированным и реалистичным. Итогом программы стал не набор слайдов, а готовые к использованию аналитические таблицы и сформированный навык «видеть историю за цифрами» у каждого участника. ИЗМЕРИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫГОДА Внедрение методики RACE привело к системным изменениям в управлении продажами ABB. 1. Формирование единого аналитического стандарта. Все руководители стали использовать общий подход и язык для оценки работы своих команд, что повысило эффективность коммуникаций и выравняло практики управления. 2. Выявление конкретных резервов роста. В каждом проанализированном отделе были идентифицированы точечные возможности для увеличения оборота за счет корректировки объема, направления или качества действий менеджеров. 3. Переход от реактивного к проактивному управлению. Руководители научились на основе данных прогнозировать результаты и планировать конкретные вмешательства (тренинги, коучинг, изменения в системе мотивации) для реализации выявленных резервов. 4. Повышение объективности в работе с командой. Индивидуальные беседы с менеджерами стали строиться на основе прозрачных данных, что повысило их конструктивность и принятие со стороны сотрудников. 5. Оценка участников. Руководители дали высокую оценку практической ценности программы, отметив, что такой системный подход позволяет целенаправленно влиять на рост продаж, а не надеяться на удачу. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Эффективное управление продажами в сложном B2B-рынке невозможно без перехода от управления по итоговым результатам к управлению по драйверам результата — действиям сотрудников. Методология RACE предоставляет именно такую систему, которая позволяет: 1. Декомпозировать глобальные цели на управляемые элементы работы каждого менеджера. 2. Диагностировать реальные причины отставаний с точностью до индивидуального сотрудника. 3. Действовать адресно, экономя время и ресурсы на развитие команды. Внедрение такого подхода — это не разовое мероприятие, а запуск новой управленческой культуры, основанной на данных, прозрачности и непрерывном поиске точек роста. Именно этот фундамент мы помогли заложить для команды продаж ABB. Хотите также системно находить скрытые резервы роста в вашем отделе продаж? Обсудите с экспертом, как адаптировать методику RACE для анализа и планирования продаж в вашей компании. Забронируйте 30-минутную сессию. ХОТИТЕ ДОБИТЬСЯ ПОДОБНЫХ УЛУЧШЕНИЙ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ? МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Как за один день превратить разрозненные мнения 12 отделов в единый план действий, затем за месяц сделать стратегическое выравнивание всех отделов для единой синергии? Клиент: «Промситех» — ведущий российский производитель и поставщик комплексных решений в области приводной техники и автоматизации для среднего и малого бизнеса. ВЫЗОВ: СТРАТЕГИЯ ЕСТЬ, НО ЕЁ НЕ СЛЫШНО НА ОПЕРАЦИОННОМ УРОВНЕ Компания с амбициозными целями роста столкнулась с классической проблемой масштабирования: общая стратегия существовала, но каждый отдел понимал и интерпретировал её по-своему. Не было единого языка, четких приоритетов и ясной взаимосвязи между глобальными целями компании и повседневными задачами отделов. Это приводило к: • Разобщенности: Отделы работали в «силосах», слабо понимая вклад смежных команд в общий результат. • Потере фокуса: Ресурсы распылялись, а стратегические инициативы «буксовали» на уровне тактики. • Неясности в позиционировании: Кто наш ключевой клиент? С каким уникальным предложением мы к нему идем? Ответы у руководителей разнились. Компании была нужна не новая презентация от топ-менеджмента, а живой, вовлекающий процесс, который синхронизирует команду и превращает стратегию в конкретные дорожные карты для каждого подразделения. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ФАСИЛИТИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ ПО МЕТОДОЛОГИИ 4 КЛЮЧЕВЫХ ВОПРОСОВ 19 апреля 2024 года мы провели для команды руководителей Промситех интенсивную рабочую сессию. Её цель — не просто рассказать о стратегии, а совместно её прояснить, оцифровать и присвоить. КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ И ИНСТРУМЕНТЫ НАШЕЙ РАБОТЫ: 1. Диагностика зрелости стратегии («Понимаем – Хотим – Можем – Сделаем»): Мы начали с честной оценки. Участники оценили, насколько команда в целом понимает, хочет, может и сделает стратегию. Результат: Высокая вовлеченность (89%), но самый низкий балл — за понимание (78%). Это четко обозначило фокус работы: нужно было не мотивировать, а прояснять и детализировать. 2. Ответ на 4 стратегических вопроса (основа всей сессии): Весь дальнейший процесс был построен вокруг поиска коллективных ответов, зафиксированных на флипчартах: o «К кому мы идем?» — Совместно уточнили портрет целевого клиента: средний/малый бизнес обрабатывающих отраслей (пищепром, сельское хозяйство, упаковка) с выручкой до 2 млрд руб., где важен комплексный подход. o «С чем мы идем?» — Перешли от списка продуктов к понятию «экосистема»: выделили ключевые компоненты предложения: наличие на складе, выездная диагностика, Промситех Академия, сервис, готовые решения под ключ. o «Как мы это делаем?» — Проанализировали и усилили каналы: прямые визиты, выставки, совместная работа с дилерами, маркетплейсы, развитие видео-канала. Важным выводом стало: «Очень важна экосистема». o «Почему это будет успешно?» — Выявили и зафиксировали ключевые конкурентные преимущества: большой склад, низкая текучка кадров, комплексный ассортимент «из одних рук», глубокое знание клиента МСБ. 3. Фокусировка на клиенте: от абстракции к конкретике: Мы провели мозговой штурм, чтобы выявить истинные потребности и ожидания конечного потребителя. o Главная потребность клиента: Сокращение затрат и бесперебойность производства (совокупно более 30% голосов). o Главное ожидание от Промситех: Наличие товара на складе и техническая грамотность. 4. Операционализация через RACE-модель для каждого отдела: Чтобы стратегия «сошла на землю», мы применили модель RACE к каждому подразделению (Развитие продуктов, Продажи OEM, Техподдержка, Логистика, HR и др.): o R (Результат): Какой конечный образ результата отдела через 3 года? o A (Действия): Что начать делать по-новому, а от чего отказаться? o C (Компетенции): Какие знания и навыки критично развить? o E (Вовлеченность): Что будет мотивировать команду отдела? Это моментально перевело общую стратегию на язык конкретных шагов и KPI для каждого руководителя. ИТОГИ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ ПРОМСИТЕХ: 1. От декларации к рабочему документу: Стратегия перестала быть абстрактной презентацией. Она была буквально «написана руками» руководителей на флипчартах, что гарантировало высокий уровень присвоения и ответственности. 2. Единый язык и фокус: 12 руководителей со своими ключевыми сотрудниками ушли с сессии с четким, общим пониманием ответов на 4 ключевых вопроса. Исчезли разночтения в видении клиента, предложения и преимуществ. 3. Четкий план дальнейших действий: Сессия не закончилась разговорами. Был сформирован пошаговый план: o Детализация RACE-моделей отделов. o Декомпозиция общей стратегии в стратегии отделов. o Сессии обратной связи между отделами для усиления синергии. 4. Клиент в центре всего: Главным негласным итогом стал вывод, сформулированный участниками: «В центре — наш клиент!». Это стало новой точкой сборки для всех процессов и решений. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА: Стратегия работает только тогда, когда её понимают и разделяют все ключевые игроки команды. Один день глубокой, структурированной фасилитации по проверенной методологии может дать больше, чем месяцы совещаний. Стратегическое выравнивание в единой онлайн платформе затем позволяет превратить разрозненные мнения в единый вектор, выявить слепые зоны и создать конкретный план, где у каждого отдела есть своя четкая роль в достижении общей цели. ХОТИТЕ ТАКЖЕ ПРОВЕСТИ «ТОЧКУ СБОРКИ» ДЛЯ СВОЕЙ КОМАНДЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ? Если вы чувствуете, что ваша стратегия «не живет» на уровне отделов, а команда движется в разных направлениях — наша методика проведения стратегических сессий поможет всё расставить по местам. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать этот подход под задачи вашей компании. В качестве полезного материала запросите у нас «Гайд: 4 ключевых вопроса для проверки слаженности вашей управленческой команды». ХОТИТЕ ДОБИТЬСЯ ПОДОБНЫХ УЛУЧШЕНИЙ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ? МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Когда компания-лидер на рынке промышленной автоматизации растет, ее главный риск — не внешняя конкуренция, а внутренний хаос в управлении. Мы провели масштабную 6-месячную программу для 20 ключевых руководителей «ПРОМСИТЕХ», чтобы заменить интуитивные реакции на системный подход и дать каждому лидеру инструменты для роста своего направления. БОЛЬ И ВЫЗОВ «ПРОМСИТЕХ», российский разработчик и дистрибьютор компонентов для промышленной автоматизации, динамично развивался. Однако рост выявил системные проблемы на уровне среднего звена управления, которое должно было транслировать стратегию в ежедневные действия. Руководители отделов продаж, сервиса, логистики и продуктовых направлений сталкивались с вызовами, типичными для многих растущих компаний: 1. Управление было реактивным и отчасти хаотичным («тушение пожаров»), не хватало регулярности и предсказуемости. 2. Межфункциональное взаимодействие между отделами было сложным, сопровождалось «разборками», что тормозило реализацию общих проектов. 3. Отсутствовали единые инструменты для постановки целей, делегирования, мотивации и обучения сотрудников. Каждый руководитель действовал исходя из личного опыта, а не из общей методологии. 4. Была выявлена потребность в укреплении лидерского авторитета и навыков горизонтальных переговоров для решения спорных вопросов без эскалации к топ-менеджменту. Компании требовалось не разовое обучение, а глубокая системная работа по формированию единого управленческого «кода» для всех лидеров. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРАКТИЧЕСКАЯ ЛАБОРАТОРИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Мы реализовали интенсивную многоэтапную программу, построенную по принципу «Знание → Практика → Результат → Рефлексия». Фокус был смещен с абстрактной теории на проработку конкретных рабочих задач участников. 1. Интеграция в рабочий контекст. Каждый модуль (постановка целей, мотивация, делегирование, обратная связь) начинался с разбора реальных кейсов и проблем участников. Теоретические модели (например, 4МАТ для обучения взрослых) сразу применялись к их ежедневным вызовам. 2. Индивидуальная и групповая работа. Программа сочетала индивидуальные задания (например, создание персональных «карт мотивации» для ключевых сотрудников) и групповые обсуждения. Это позволило не только получить новые навыки, но и наладить диалог между руководителями разных отделов, увидеть бизнес коллег «изнутри». 3. Формирование управленческих привычек. Акцент был сделан на выработку регулярных управленческих практик: проведение регулярного менеджмента с четкой структурой, постановка задач по критериям SMART, внедрение циклов контроля и развития сотрудников. 4. Поддержка и обратная связь. На протяжении всей программы тренер выступал в роли фасилитатора, давая персональную обратную связь каждому участнику по его управленческому поведению и прогрессу. Ключевой принцип: Мы создали безопасную и открытую среду, где руководители могли обсуждать сложности, делиться опытом и совместно искать решения, что само по себе стало мощным инструментом развития корпоративной культуры. ИЗМЕРИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫГОДА Эффект программы проявился как на личностном уровне участников, так и в конкретных бизнес-процессах их отделов. Личные трансформации руководителей (по их отзывам): • «Улучшился процесс управления – все стало более направлено, в то время как ранее было больше хаоса» (Артем В.). • «Снялся страх работы с людьми. Сделан первый шаг к управлению» (Игорь Е.). • «Поборола страх что-то отпустить. Очень полезна карта мотивации, навыки делегирования» (Екатерина С.). • «Растягивание мозга побуждает к анализу и развитию. Было не просто формализованное обучение - посмотрели сверху» (Радмила Ц.). Конкретные бизнес-результаты в отделах: 1. Внедрены новые метрики и процессы: В сервисном отделе разработана и внедряется система оценки качества консультаций клиентов. В отделе продаж обновлена система учета и мотивации, что способствовало выполнению плана на 93% в 1 квартале. 2. Повысилась операционная эффективность: Руководители массово начали практику делегирования, освобождая время для стратегических задач. Внедрена электронная документация (ЭДО), доля подключенных контрагентов выросла с целевых 25% до 36%. 3. Улучшилось качество коммуникаций: Участники отметили, что стали лучше понимать коллег из смежных отделов и научились приходить на обсуждения с готовыми решениями, а не только с проблемами. 4. Сформировалась потребность в развитии команды: Руководители начали более осознанно подходить к подбору персонала, удержанию ключевых сотрудников и планированию их развития. Важнейший итог: Участники единодушно высказали желание продолжить обучение в аналогичном формате, что подтверждает высокую вовлеченность и практическую ценность программы. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Развитие руководителей среднего звена — это не статья расходов, а стратегическая инвестиция в скорость и качество исполнения. Эффективная программа должна быть: 1. Длительной и системной, чтобы сформировать новые управленческие привычки, а не дать разрозненные знания. 2. Максимально практичной, с фокусом на реальные задачи участников и немедленным внедрением инструментов. 3. Групповой, чтобы разрушать функциональные «силосы» и создавать единое поле понимания между отделами. 4. Безопасной, позволяющей руководителям открыто обсуждать ошибки и сложности без страха осуждения. Именно такой подход позволил «ПРОМСИТЕХ» заложить фундамент сильной управленческой команды, способной вести компанию к амбициозным целям в условиях высококонкурентного рынка. ХОТИТЕ ДОБИТЬСЯ ПОДОБНЫХ УЛУЧШЕНИЙ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ? Готовы превратить своих руководителей из «пожарных» в архитекторов роста? Обсудите с экспертом, как адаптировать подобную программу под специфику и болевые точки вашей управленческой команды. Запланируйте стратегическую беседу на 45 минут! МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Когда от качества презентации финансовых данных зависит восприятие ситуации высшим руководством международного холдинга, необходим не просто тренинг, а индивидуальная шлифовка навыков под конкретные стандарты. Мы разработали и провели персональную программу для заместителя финансового директора завода EGGER в Шуе, превратив подготовку материалов из рутины в инструмент стратегического влияния. БОЛЬ И ВЫЗОВ Заместитель финансового директора ключевого российского завода международной группы EGGER регулярно готовил аналитические материалы и отчеты для презентаций перед топ-менеджментом холдинга. От ясности, структурированности и убедительности этих презентаций напрямую зависели управленческие решения на уровне всей группы. Была выявлена потребность не в общем курсе по ораторскому искусству, а в точечной и глубокой работе над системой подготовки и проведения презентаций, соответствующей высоким корпоративным стандартам. Ключевой задачей было превратить сложные финансовые данные в ясные, убедительные выступления, которые быстро доносят суть и побуждают к действию. Без системного подхода существовал риск, что даже безупречные по содержанию материалы не достигнут максимального эффекта из-за формата подачи. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ИНЖИНИРИНГ НАВЫКА Вместо шаблонного тренинга мы реализовали индивидуальную программу-конструктор, основанную на глубокой диагностике и кастомизации. Первым шагом мы совместно с заказчиком создали детальную систему критериев оценки навыка презентации, разбитую на 11 блоков и 72 конкретных параметра — от постановки цели и структурирования информации до управления вниманием аудитории и работы с возражениями. Эта система стала объективной картой развития. На основе этой карты мы провели входную оценку, которая выявила сильные стороны и ключевые зоны роста. Это позволило не тратить время на уже отточенные навыки, а сфокусироваться на самом важном. Далее был разработан индивидуальный учебный план, включающий пять модулей, каждый из которых строился по циклу «Методика — Задание — Практика». Программа гибко сочетала онлайн-сессии для отработки структуры и контента и очные встречи в Москве для шлифовки невербалики, работы с аудиторией и живой обратной связи. Особенностью подхода стала концентрация на реальных рабочих задачах участника. Мы готовили и репетировали не учебные кейсы, а его актуальные и будущие презентации для руководства EGGER, обеспечивая немедленное применение знаний на практике. ИЗМЕРИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫГОДА Результат программы был отмечен не только самим участником, но и HR-бизнес-партнером завода, направившим официальный благодарственный отзыв. Участник развил навыки публичного выступления и системного подхода к подготовке презентаций, что подтверждается финальной оценкой по тем же критериям, что и на старте. Качественный рост наблюдался в ключевых для его роли параметрах: формулировка целей на языке ценности для высшего руководства, создание четкой и убедительной структуры, управление временем и вовлеченностью аудитории. Со стороны заказчика была особо отмечена высокая организация процесса, профессионализм консультанта, сбалансированность теории и практики, а также открытая и продуктивная атмосфера на занятиях. Наиболее значимым итогом стала уверенность сотрудника в том, что его материалы не просто будут представлены, а окажут максимальное влияние на принятие решений, а также его готовность к дальнейшему самостоятельному развитию в этой области. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Развитие ключевых сотрудников, чья работа напрямую влияет на стратегические решения, требует не массовых программ, точечного подхода. Эффективное развитие сложного навыка происходит, когда программа строится на трех принципах: сначала создается объективная и детальная система критериев оценки, затем проводится честная диагностика, и только после этого формируется индивидуальный план, сфокусированный на реальных рабочих задачах участника. Такой подход гарантирует, что каждая минута инвестированного времени дает измеримый результат, а новые навыки интегрируются в ежедневную работу сразу после обучения, принося конкретную пользу бизнесу. Есть ли в вашей команде ключевые специалисты, чье влияние можно усилить через развитие навыков презентации и коммуникации? Получите фрагмент системы оценки навыков презентации — чек-лист из 10 ключевых критериев для быстрой диагностики. Внедрите его уже на следующей подготовке важного доклада. ХОТИТЕ ДОБИТЬСЯ ПОДОБНЫХ УЛУЧШЕНИЙ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ? Обсудите с экспертом, как построить индивидуальную программу развития навыков презентации для вашего топ-менеджера или ключевого эксперта. Забронируйте 30-минутную консультацию. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

В международной фармацевтической компании даже незначительный сбой в управлении может повлиять на качество продукции. Мы реализовали долгосрочную программу для руководителей среднего звена завода Takeda в Ярославле, чтобы превратить разрозненных специалистов в слаженную управленческую команду, способную самостоятельно решать сложные задачи. БОЛЬ И ВЫЗОВ Завод Takeda в Ярославле — критически важное производственное звено международного холдинга. Руководители среднего звена, отвечающие за ключевые процессы, столкнулись с вызовами роста. Отсутствовал единый управленческий язык, каждый действовал по своему опыту, что затрудняло координацию. Преобладало реактивное управление, время уходило на «тушение пожаров», а не на развитие команд. Существовали сложности с нематериальной мотивацией, руководители спрашивали: «Как стать ролевой моделью, если такой модели нет рядом?». Операционные задачи вытесняли общение с командой, необходимое для долгосрочного результата. Требовалась не разовая тренинговая серия, а глубокая системная работа по формированию управленческой культуры, основанной на ясности, ответственности и развитии людей. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ДОЛГОСРОЧНАЯ ПРОГРАММА-ЛАБОРАТОРИЯ Мы разработали и провели комплексную модульную программу, построенную на принципах проектного обучения и максимального погружения в реальность участников. За основу был взят классический подход «4 ключа успешного менеджмента»: Что, Когда, Как, Зачем. Эта модель стала общим языком для всех руководителей, структурирующим постановку задач и объяснение смысла работы. Каждый теоретический блок немедленно применялся к реальным рабочим ситуациям участников. Особый акцент был сделан на нематериальной мотивации. Руководители научились создавать и применять «Карты мотивации» для каждого члена своей команды — уникальный инструмент диагностики и систематизации. Программа также создала безопасную среду для обмена опытом между руководителями разных подразделений, позволив сломать межфункциональные барьеры. ИЗМЕРИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫГОДА Эффект программы проявился в изменении поведения руководителей и в их непосредственных отзывах. Участники отметили, что наконец получили четкие и работающие инструменты, такие как «Карта мотивации». Руководитель резюмировал: «Я, наконец-то, понял, зачем этот тренинг был нужен». Наблюдался рост уверенности и проактивности, появилась готовность делегировать и больше доверять команде. Участники высоко оценили сдвиг от транзакционного управления к лидерству, основанному на понимании и вовлечении, отметив важность немонетарной мотивации. Динамичность и практическая направленность формата получили высокие оценки. По итогам программы у руководителей возникли новые, более глубокие вопросы, что свидетельствует о запущенном процессе внутреннего развития и желании двигаться дальше. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Развитие руководителей на критически важном производстве — это инвестиция в стабильность, качество и бесперебойность всех процессов. Успех такой программы обеспечивается длительностью, системностью и полным погружением в контекст. Когда обучение строится вокруг реальных рабочих задач, а не общих теорий, оно дает немедленный практический выход и формирует устойчивые управленческие привычки. Это превращает руководителей среднего звена из узких специалистов в настоящих лидеров, способных нести ответственность за бизнес-результат и развитие своих людей. ПОПРОБУЙТЕ! Ваши руководители тоже разрываются между операционкой и развитием команды? Получите шаблон «Карты мотивации сотрудника» — инструмента, высоко оцененного руководителями Takeda. Это первый шаг к системной работе с вовлеченностью вашей команды. ХОТИТЕ ДОБИТЬСЯ ПОДОБНЫХ УЛУЧШЕНИЙ В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ? Обсудите, как можно адаптировать подобную долгосрочную программу развития руководителей под специфику и задачи вашего производства. Давайте запланируем краткую вводную консультацию. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Как внедрение системы эффективного руководства снизило текучесть кадров и повысило операционную дисциплину на производстве Клиент: BEKO — международный производитель бытовой техники с крупным сборочным производством в России. Штат включает сотни сотрудников на производственных линиях и в логистике. Вызов: Высокая текучесть кадров среди новых сотрудников, низкая дисциплина и слабая управленческая культура среди линейных руководителей. Это приводило к срывам производственных планов, росту затрат на найм и обучение, а также снижению общей эффективности работы. Решение: Комплексная программа тренингов «Эффективное руководство и оптимизация работы с персоналом», адаптированная под реалии производства BEKO. Программа сфокусирована на ключевых управленческих навыках для руководителей среднего и нижнего звена. Результат: Руководители подразделений получили единый алгоритм работы с командой. Внедрена система регулярного менеджмента. Зафиксировано значимое снижение текучести в течение первых трех месяцев работы новичков и повышение соблюдения трудовой дисциплины. ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ И ДЕЗОРИЕНТАЦИЯ: КОГДА ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ РОСТ УПИРАЕТСЯ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР BEKO — высокотехнологичный завод, где точность и дисциплина критически важны. Однако стремительные темпы роста и набор большого количества нового персонала обнажили системные слабости в управлении людьми. Локальные руководители, часто выросшие из лучших рабочих, не имели инструментов для системной работы с командой. Это приводило к характерным проблемам: • «Бегство» новичков: До 40% новых сотрудников увольнялись в первые три месяца. Процесс адаптации был хаотичным: новичков просто ставили к конвейеру рядом с опытным коллегой без четкого плана ввода в должность и объяснения корпоративных правил. • Низкая операционная дисциплина: Нарушения графика, опоздания, несоблюдение стандартов работы становились нормой. Меры воздействия были несистемными — от устных выговоров до немотивированных штрафов, что порождало недовольство и скрытый саботаж. • Руководители в роли «пожарных»: Мастера и начальники участков постоянно «тушили» конфликты и решали кадровые проблемы в ущерб производственным задачам. Отсутствовали навыки постановки целей, контроля, предоставления обратной связи и мотивации. • Разобщенность управленческих подходов: Каждый руководитель действовал по своему усмотрению. Не было единых стандартов в общении с подчиненными, оценке их работы и принятии кадровых решений. Это дезориентировало сотрудников и подрывало авторитет руководства в целом. Компании было необходимо не просто «призвать к порядку», а обучить руководителей современным, системным методам управления, превратив их из контролеров в лидеров, способных удерживать и развивать команду. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРОГРАММА «ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО» — ОТ РАЗРОЗНЕННЫХ ПРАКТИК К ЕДИНОМУ УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ ЦИКЛУ Вместо абстрактных лекций по менеджменту мы внедрили практико-ориентированную систему, заточенную под ежедневные задачи руководителей BEKO. 1. Диагностика и фокус: Аудит «узких мест» в управлении. Мы начали с глубокого анализа реальных кейсов увольнений, нарушений дисциплины и конфликтов. Это позволило сфокусировать программу на четырех ключевых этапах работы с сотрудником: Найм и введение в должность, Обучение и развитие, Регулярный менеджмент и Мотивация, Контроль и обратная связь. 2. Ключевая методология/модель: Управленческий цикл «Цель — Мотивация — Контроль — Обратная Связь». Мы научили руководителей не разрозненным действиям, а целостному процессу. За основу взяли модель регулярного менеджмента, где каждый этап логически вытекает из предыдущего: четкая постановка целей по SMART → формирование мотивационных утверждений («Зачем это тебе?») → выстраивание системы понятного и предсказуемого контроля → своевременная и конструктивная обратная связь. 3. Инструментарий и практика: Чек-листы и скрипты для повседневных задач. Мы дали руководителям конкретные инструменты: o Чек-лист адаптации новичка: Что рассказать в первый день о графике, оплате, дисциплине и корпоративной культуре. o Алгоритм постановки задач: Как перевести производственный план в индивидуальные KPI для рабочего. o Карта мотивации сотрудника: Как выявить, что важно для каждого подчиненного (стабильность, развитие, признание). o Техника конструктивной обратной связи (Feedback): Как обсуждать ошибки и успехи без конфликтов, ориентируясь на будущие результаты. 4. Практикум на реальных задачах: Разбор «горячих» кейсов с производства. Все теоретические модели сразу отрабатывались на примерах из жизни участников тренинга. Руководители учились проводить вводный инструктаж, разрешать гипотетический конфликт, формулировать цели для своих бригад и давать обратную связь сложному подчиненному. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА • Снижение «вымывания» новичков: Внедрение структурированной адаптации сократило текучесть кадров в испытательный срок на 25% в пилотных подразделениях. Новые сотрудники стали быстрее вливаться в процесс и чувствовать себя частью команды. • Рост операционной дисциплины: Четкие, единые для всех правила игры и их последовательное применение руководством повысили соблюдение трудового распорядка. Количество нарушений, связанных с опозданиями и несоблюдением стандартов, снизилось. • Повышение управляемости и авторитета руководителей: Мастера и начальники участков перестали быть «крайними» в конфликтах. Они получили легитимные инструменты влияния и стали увереннее в общении с командой. • Формирование единой управленческой культуры: На смену разрозненным практикам пришел понятный всем алгоритм действий. Это упростило горизонтальное взаимодействие между подразделениями и коммуникацию с топ-менеджментом. • Экономия на издержках: Снижение текучести прямо повлияло на сокращение затрат на постоянный поиск, найм и переобучение персонала, повысив общую рентабельность производства. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА На производстве, где результат зависит от слаженности сотен людей, управленческая грамотность линейного руководителя так же критична, как и исправность оборудования. Инвестиции в системные навыки управления для мастеров и начальников участков — это не траты на обучение, а прямая инвестиция в стабильность, дисциплину и снижение операционных рисков. ХОТИТЕ ТАКЖЕ ПОВЫСИТЬ ДИСЦИПЛИНУ И СОХРАНИТЬ КЛЮЧЕВЫХ СОТРУДНИКОВ НА ПРОИЗВОДСТВЕ? Если ваши руководители тратят больше времени на «тушение пожаров», чем на системное развитие команды, и текучесть кадров съедает вашу прибыль, давайте обсудим решение. Оставьте заявку на консультацию, и мы проанализируем ключевые точки роста в управлении вашим персоналом. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист «5 ошибок линейных руководителей, которые увеличивают текучесть кадров» — инструмент для быстрой самооценки вашей управленческой системы. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

RULOG (ранее HAVI) — ведущая логистическая компания, создающая инновации и управляющая цепями поставок для крупных российских и международных брендов. Сеть включает 14 распределительных центров, команду более 1200 человек. ВЫЗОВ: ОБНОВИТЬ ИНСТРУМЕНТАРИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ С БОЛЬШИМ ОПЫТОМ РАБОТЫ Перед компанией стояла задача повысить качество и скорость управленческих решений на уровне директоров распределительных центров (РЦ). Команда руководителей была стабильной и опытной — многие работали на своих позициях более 10 лет. При этом: • Существующие подходы к принятию решений требовали структуризации и обновления в условиях растущей сложности логистических операций. • Была потребность во внедрении современных методологий для работы в условиях неопределенности, сбалансированного учета рисков и ресурсов. • Команда, ценящая практику и интерактив, нуждалась не в сухой теории, а в инструментах, которые можно немедленно применять в своей ежедневной работе. Требовалось провести очный тренинг, который актуализирует навыки команды, предоставит единый управленческий язык и будет максимально ориентирован на реальные бизнес-задачи логистической отрасли. НАШЕ РЕШЕНИЕ: АДАПТИВНАЯ ПРОГРАММА ТРЕНИНГА С ПОСЛЕДУЮЩЕЙ СЕССИЕЙ ПОДДЕРЖКИ Мы разработали и провели двухдневный интенсивный тренинг «Принятие управленческих решений» (25-26 июня 2025 г.), а затем, для закрепления результатов, — сессию поддержки (4 августа 2025 г.). КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ РАБОТЫ И ПРИМЕНЕННЫЕ МЕТОДОЛОГИИ: 1. Глубокая предварительная аналитика: Изучив запрос, мы адаптировали классическую программу, сделав акцент на темах, критически важных для логистики: принятие решений в условиях неопределенности, взвешенный учет ресурсов и сроков, эффективная презентация решений руководству и команде. 2. Практико-ориентированный тренинг с фокусом на логистику: Программа охватывала полный цикл принятия решений через призму операционной деятельности РЦ: o Диагностика типа проблем: Использование модели Кеневин для классификации задач на простые, сложные, запутанные и хаотичные — и выбора соответствующей стратегии действий. o Работа с информацией и когнитивными искажениями: Разбор ловушек мышления (эвристик и искажений по Д. Канеману), которые могут приводить к ошибкам в логистическом планировании и оценке рисков. o Структурированный анализ: Применение инструментов «5 почему» и Диаграммы Исикавы для поиска корневых причин сбоев в процессах. o Генерация решений: Метод SCAMPER для поиска неочевидных улучшений в стандартных операционных процедурах (SOP). o Выбор оптимального решения: Практика работы с матрицей взвешенных критериев и моделью Врума-Йеттона-Яго для выбора стиля принятия решений (авторитарный, консультативный, групповой) в зависимости от ситуации. o Убедительная аргументация: Освоение методик AIDA и других для эффективного донесения и защиты своих решений перед вышестоящим руководством и коллегами. 3. Сессия поддержки для закрепления результатов: Спустя месяц мы провели дополнительную онлайн-сессию, на которой: o Повторили ключевые инструменты. o Оценили уровень сложности различных этапов принятия решений по шкале от 1 до 5. Участники отметили, что этапы «генерация и выбор идей» (3.5) и «аргументация» (3.3) являются наиболее сложными в практике. o Обсудили реальные кейсы, с которыми столкнулись директора после тренинга: принудительное сокращение затрат, работа с подрядчиками, кадровые решения. o Выявили потребности в дальнейшем развитии: команда запросила углубление в темы аргументации, разрешения конфликтов и развития эмоционального интеллекта. ИТОГИ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ RULOG: 1. Единый управленческий язык: Команда директоров РЦ получила общий структурированный подход и набор инструментов для анализа проблем и принятия решений, что повышает согласованность действий в сети. 2. Практическая применимость: Участники высоко оценили релевантность методологий, отметив особую пользу модели Кеневин, работы с когнитивными искажениями и матриц для взвешенного выбора. Инструменты были сразу апробированы на реальных рабочих задачах. 3. Фокус на сложные решения: Тренинг позволил руководителям систематизировать подход к самым трудным управленческим вызовам: от оптимизации затрат и работы с подрядчиками до кадровых решений. 4. Долгосрочный эффект и понятные векторы развития: Проведение сессии поддержки подтвердило перевод знаний в навыки и четко обозначило следующие шаги для развития команды (аргументация, конфликтология, ЭИ), формируя дорожную карту дальнейшего сотрудничества. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА: Эффективность опытной управленческой команды можно значительно повысить, не меняя её состав, а оснастив её современными, структурированными методиками. Специализированный тренинг, заточенный под отраслевую специфику и подкреплённый пост-тренинговой поддержкой, превращает интуитивные решения в управляемый процесс, снижает риски и формирует культуру качественного управленческого мышления. ХОТИТЕ ЛИ ВЫ ОСНАСТИТЬ СВОИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ АКТУАЛЬНЫМИ ИНСТРУМЕНТАМИ ДЛЯ СЛОЖНЫХ РЕШЕНИЙ? Если ваша управленческая команда обладает большим опытом, но нуждается в обновлении методологической базы для работы в условиях неопределённости — мы разработаем и проведём программу, которая даст немедленный практический результат. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать наш подход под задачи вашей компании. В качестве первого шага запросите у нас «Чек-лист для аудита зрелости процессов принятия решений в управленческой команде». МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

ФТК РОСТР — производитель конструкционных пластиков для промышленности (B2B-сегмент). Вызов: Отсутствие единой стратегии и прописанных процессов в отделе продаж приводило к низкой управляемости, конфликтам между отделами и невозможности масштабировать бизнес. Решение: Проведение стратегической сессии для синхронизации видения и комплексный консалтинг по построению системы продаж: от проектирования новой оргструктуры до описания сквозного пути клиента. Результат: Команда менеджеров и руководителей получила ясные ответы на ключевые стратегические вопросы, согласовала плановую оргструктуру и детально прописала 12 этапов клиентского пути, заложив основу для системной и управляемой работы. ВЫЗОВ: ОТСУТСТВИЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ ПРЕВРАЩАЛО РОСТ КОМПАНИИ В ХАОТИЧНОЕ ВЫЖИВАНИЕ ФТК РОСТР, успешный поставщик на рынке промышленных материалов, столкнулся с классической проблемой растущего бизнеса. Активные продажи и клиентский сервис работали как два независимых «княжества» с разными целями и процессами. Это создавало критичные сложности: • Стратегия в головах: Видение развития, приоритетные клиенты и продукты не были формализованы, что приводило к разрозненным усилиям менеджеров. • Процесс — полоса препятствий: Клиент в процессе сделки многократно перебрасывался между менеджером по продажам и менеджером по клиентскому сервису без четких правил, что вело к потере информации, ошибкам и недовольству. • Структура мешала, а не помогала: Организационная структура не соответствовала реальным бизнес-процессам, создавая «слепые зоны» ответственности и излишнюю сложность согласований. • Невозможность масштабирования: Без понятной системы и стандартов было невозможно эффективно обучать новых менеджеров и предсказуемо увеличивать обороты. Команде нужен был не просто разовый тренинг, а фундаментальная работа по созданию управляемой системы продаж «с нуля». НАШЕ РЕШЕНИЕ: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ И ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ «ПОД КЛЮЧ» Вместо стандартного обучения мы запустили комплексный проект, объединяющий стратегию, структуру и процессы. 1. Стратегическая сессия: от вопросов — к ясным ответам. Мы провели интенсивную работу с руководством и ключевыми менеджерами, сфокусировавшись на поиске конкретных ответов по методологии 5 ключевых вопросов: • К кому мы «идем»? — Определили и ранжировали приоритетные сегменты: производство мебели, строительство, пищевое производство. • С чем мы «идем»? — Уточнили продуктовый портфель и сервисы, сделав акцент на качестве и экспертных решениях, а не на цене. • Как мы это делаем? — Закрепили приоритет персональных встреч и проактивных продаж. • Когда мы это делаем? — Учли сезонность и активность в разных отраслях. • Почему мы победим? — Сформулировали ключевое преимущество: «Уверенность клиента за счет надежности, экспертизы и партнерского подхода». 2. Редизайн организационной структуры: принцип «Процесс важнее иерархии». На основе выводов сессии мы перепроектировали оргструктуру отдела продаж, руководствуясь принципами: • Объединение активных продаж и клиентского сервиса под одним руководством для единой цели. • Устранение двойного подчинения и излишних уровней согласования. • Четкое распределение ролей: менеджеры-«охотники» и менеджеры-«логисты» (МКС) как единая команда по клиенту. 3. Прописывание «Пути клиента»: стандартизация от первого контакта до повторных продаж. Ключевой этап — совместная с командой детализация всех 12 этапов взаимодействия с клиентом: от первого звонка до приемки товара и получения обратной связи. Для каждого этапа были зафиксированы: • Ожидания клиента: Что он хочет получить на этом шаге. • Действия ФТК РОСТР: Конкретные шаги сотрудников. • Ответственные и консультанты: Кто исполняет, кто помогает, кто контролирует (РОП, МКС, юрист, склад). • Результат этапа: Четкий измеримый итог (например, «получено подтверждение качества образцов»). Это превратило хаотичный процесс в прозрачный и управляемый конвейер. РЕЗУЛЬТАТЫ: ОТ ХАОСА К УПРАВЛЯЕМОЙ СИСТЕМЕ И ОБЩЕМУ ЯЗЫКУ КОМАНДЫ • Стратегия стала дорожной картой: Команда продаж получила однозначные ориентиры для фокусировки усилий и принятия решений. Исчезли споры о том, «какого клиента нам искать». • Структура начала работать на бизнес: Новая плановая оргструктура устранила конфликты и «белые пятна» в ответственности. Руководство получило эффективный инструмент управления. • Процессы стали прозрачными и надежными: Карта «Путь клиента» в 12 этапов стала настольным документом для всех менеджеров и МКС. Это сократило количество ошибок, ускорило адаптацию новых сотрудников и повысило предсказуемость сервиса для клиентов. • Заложен фундамент для роста: Компания получила не просто набор документов, а работающую систему, позволяющую масштабировать продажи, контролировать качество и планомерно наращивать обороты. • Команда заговорила на одном языке: Стратегическая сессия и совместная работа над процессами синхронизировали видение руководства и менеджеров, повысив вовлеченность и ответственность. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Высокие индивидуальные результаты звездных менеджеров — это лишь временное преимущество. Устойчивый рост B2B-компании обеспечивает только система: ясная стратегия как компас, логичная структура как скелет и отлаженные процессы как кровеносная система. Без этого бизнес обречен на хаос, конфликты и «синдром самозванца» на растущем рынке. ХОТИТЕ ПРЕВРАТИТЬ СВОЙ ОТДЕЛ ПРОДАЖ ИЗ НАБОРА ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ИГРОКОВ В СЛАЖЕННУЮ КОМАНДУ-ПОБЕДИТЕЛЯ? Если вы видите, что потенциал ваших продаж не реализован из-за внутренней разобщенности, неясных процессов и отсутствия единой стратегии, давайте обсудим, как построить систему. Оставьте заявку на консультацию, и мы проведем для вас экспресс-диагностику зон роста в продажах. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист «5 сигналов того, что вашим продажам нужна система, а не новые менеджеры». МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Как превратить уникальную корпоративную культуру в систему эффективного управления и вырастить лидеров внутри компании Фонотека — легендарный музыкальный магазин и культурная институция Санкт-Петербурга, известная своей уникальной атмосферой, экспертизой и преданной командой. Вызов: Рост компании и усложнение задач требовали от руководителей Фонотеки перехода от интуитивного, основанного на общей любви к музыке управления, к системному менеджменту. Необходимо было сохранить уникальную душевную атмосферу, но при этом внедрить профессиональные инструменты постановки целей, мотивации, контроля и развития команды без ущерба для творческой составляющей бизнеса. Решение: Комплексная программа «Современный руководитель: компетентность, лидерство, результативность», разработанная и реализованная TRAINING PRO. Программа сфокусирована на развитии внутренних лидеров через практику, системные модели (GRACE, 4MAT, HBDI) и решение реальных управленческих задач компании. Результат: Руководители Фонотеки сформировали единый управленческий язык и инструментарий. Они научились сочетать мягкую культуру компании с четкой системой управления результатом: анализировать эффективность, вдохновлять команду, конструктивно обучать и давать обратную связь. Культура не была разрушена, а стала основой для осознанной вовлеченности и роста. РОСТ КОМПАНИИ ПОСТАВИЛ ПОД УГРОЗУ УНИКАЛЬНУЮ АТМОСФЕРУ ФОНОТЕКИ Фонотека — больше, чем магазин. Это место силы для меломанов, где работают увлеченные и чуткие люди. Однако с развитием бизнеса прежние неформальные способы управления («мы все здесь друзья») перестали работать. Новые проекты, найм сотрудников, необходимость стабильных результатов продаж и сервиса требовали от руководителей навыков, которых не было в их естественном арсенале. Возник разрыв между теплой, творческой средой и жесткими требованиями эффективности. Компания стояла перед выбором: либо нанимать «менеджеров со стороны», рискуя потерять дух Фонотеки, либо вырастить своих руководителей, научив их профессионально управлять, не становясь «жандармами». БОЛЬ И ВЫЗОВ: ИНТУИЦИИ БОЛЬШЕ НЕДОСТАТОЧНО Анализ показал, что руководители, часто выросшие из лучших специалистов, сталкивались с типичными проблемами: • Отсутствие системы: Управление реактивное, «по ситуации». Нет единых подходов к постановке задач, анализу причин провалов (низкого результата) и мотивации команды. • Страх испортить отношения: Как давать жесткую обратную связь или вводить контроль, оставаясь в культуре поддержки и уважения? Как мотивировать, не «подсаживая» на постоянную похвалу? • Трудности с чужим результатом: Непонимание, как влиять на действия сотрудников, когда личный экспертный пример уже не работает. Как обучать тех, кто «знает в своем деле больше тебя»? • Размытые границы: Сложности в совмещении ролей «коллега-друг» и «руководитель-ответственный за результат». Компании нужна была не просто теория менеджмента, а интегральная система управления, встроенная в ее уникальный культурный код. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРОГРАММА «СОВРЕМЕННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ» — ВЫРАЩИВАЕМ СВОИХ ЛИДЕРОВ Вместе с командой Фонотеки мы реализовали не тренинг, а практическую лабораторию по развитию управления. 1. От установки на ответственность — к системному анализу. Программа началась с фундаментального сдвига: «Руководитель отвечает за результат команды». Мы внедрили модель GRACE (Goal-Result-Activity-Competence-Engagement), которая стала для руководителей «рентгеном» любой рабочей ситуации. Они научились подниматься над операционкой («Helicopter view») и искать коренные причины проблем не в людях, а в действиях, компетенциях или вовлеченности. 2. Инструменты под культурные задачи. Каждая тема программы решала конкретный запрос команды: o Мотивация: Вместо абстрактных теорий — работа с персональными «Картами мотивации» каждого сотрудника. Руководители научились видеть разницу между тем, что важно для человека, и тем, что хорошо реализовано в компании, находя «резервы» для роста вовлеченности без «задабривания». o Обучение: Методика 4MAT дала алгоритм, как вовлекать команду в развитие, объяснять новое и закреплять навыки так, чтобы это было принято, а не навязано. o Контроль: Разработали принципы «сбалансированного контроля» — не «стояние над душой», а система эталонов, допусков и корректирующих воздействий, понятная и принятая командой. o Обратная связь: Внедрили технику «Карты обратной связи», которая позволила превратить сложные разговоры в конструктивный диалог, где мнение сотрудника сопоставляется с оценкой руководителя. 3. Практика на реальных задачах Фонотеки. Теория сразу апробировалась на внутренних кейсах: от анализа эффективности гипотетического отдела продаж до построения системы контроля для реальных процессов и проведения обучающих сессий со своими подчиненными. 4. Работа с лидерством и тимбилдингом. Финальные модули были посвящены самооценке лидерских качеств и пониманию типологии команды (HBDI). Руководители узнали свои сильные стороны и зоны роста, а также научились «видеть» мышление коллег, чтобы выстраивать эффективную коммуникацию между «логиками», «творцами», «процедурщиками» и «эмоционалами». РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Программа дала Фонотеке не набор разрозненных навыков, а целостную управленческую экосистему. • Единый язык и структура: Руководители теперь используют общие модели (GRACE, 4MAT, Карта мотивации) для анализа, планирования и обсуждения проблем. Это заменило хаотичные обсуждения и интуитивные решения. • Сила культуры стала инструментом: Уникальная атмосфера доверия и уважения трансформировалась из потенциальной помехи в основу для глубокой мотивации и честной обратной связи. «Друзья» научились договариваться о результатах. • Уверенность и проактивность: Исчез страх перед сложными управленческими ситуациями (конфликты, низкая результативность, сопротивление). Появилась уверенность в собственных инструментах влияния и системный подход. • Сохранение и развитие кадрового ядра: Компания вырастила лояльных, понимающих ее ценности лидеров изнутри, избежав рисков, связанных с приходом «менеджеров со стороны». ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Уникальная корпоративная культура — это не препятствие для профессионального управления, а его самый мощный ресурс. Задача — не сломать ее, а «оцифровать», найти системные инструменты, которые говорят на ее языке. Развитие внутренних лидеров через глубоко практическую, адаптированную программу позволяет создать устойчивую систему управления, которая не противоречит, а усиливает ДНК компании. Опыт Фонотеки доказывает: инвестиции в выращивание своих руководителей окупаются синергией командного духа и бизнес-результатов. ГОТОВЫ ПРЕВРАТИТЬ СВОЮ УНИКАЛЬНУЮ КУЛЬТУРУ В КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ? Если ваши руководители выросли из специалистов, если ваша теплая атмосфера начинает мешать достижению целей, если вы хотите вырастить лидеров, а не нанимать их — мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как создать программу развития руководителей, которая будет говорить на языке вашей компании. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист «5 признаков, что вашей уникальной корпоративной культуре нужны системные управленческие инструменты». МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Частный детский сад и начальная школа «Смайлик», работающие по методу Марии Монтессори. Команда из более чем 40 сотрудников: педагоги, ассистенты, административный отдел. - Вызов: Рост организации и открытие новых ступеней (ясли, детский сад, школа) привели к вызовам в синхронизации команды: рассинхронизация процессов адаптации новичков, разрозненность коммуникации между возрастными ступенями, необходимость оптимизации работы с родителями и системного планирования общего календаря. - Решение: Проведение очной стратегической сессии с внешним фасилитатором для подведения итогов года, генерации решений по ключевым болевым точкам и совместного планирования. - Результат: Команда «Смайлика» не только проанализировала успехи и вызовы года, но и выработала конкретные решения по 5 критическим направлениям. Главным итогом стал совместно созданный и согласованный календарь событий и проектов на 2025-2026 учебный год, ставший реальной дорожной картой для всей организации. ВЫЗОВ: РАСТУЩАЯ КОМАНДА РИСКОВАЛА ПОТЕРЯТЬ ЕДИНСТВО ВИДЕНИЯ И СТАТЬ РАЗНОСЯЩИМИСЯ «ОСТРОВКАМИ» «Смайлик» за год добился значимых результатов: 100% наполняемость ясельных групп, успешный запуск и аттестация первого класса, рост числа детей. Однако этот рост обнажил системные сложности. Педагоги разных ступеней (0-3, 3-6, 6-12 лет) слабо представляли, что происходит у коллег. Процесс адаптации новых ассистентов был хаотичным. Диалог с родителями о ценностях Монтессори-образования и результатах детей требовал новых форматов. Административная нагрузка и риск профессионального выгорания педагогов возрастали. Команде, где главная ценность — «любовь к детям и высокий профессионализм», требовалась перезагрузка и выработка общего языка для движения вперед. Нужна была не просто планерка, а полноценная стратегическая сессия, которая объединит разрозненные мнения в единый план. НАШЕ РЕШЕНИЕ: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ КОМАНДНОГО МЫШЛЕНИЯ И СОГЛАСОВАННЫХ ДЕЙСТВИЙ Вместо традиционного отчетного собрания мы провели интенсивную однодневную рабочую сессию, построенную на принципах фасилитации и вовлечения каждого участника. 1. Формирование единого эмоционального фундамента. Сессия началась с выявления общих ценностей. Через интерактивное голосование команда подтвердила, что главное для них — «позитивные люди», «взаимная поддержка», «профессионализм» и «любовь к детям». Это создало атмосферу доверия и напомнило о общей миссии. 2. Структурированный анализ итогов года по всем направлениям. Команды от каждой ступени (Тодлеры, 3-6, Школа, Администрация) подготовили и представили честные итоги года по схеме «Достижения – Сложности – Инсайты». Это позволило увидеть полную картину организации, а не только свою зону ответственности. 3. Глубокий dive-in по ключевым вызовам. Основная часть дня была посвящена работе в кросс-функциональных группах над пятью острыми темами: o Адаптация новых сотрудников: Разработка дорожной карты «новичка», системы наставничества и чек-листов для быстрого ввода в курс дела. o Коммуникация между ступенями: Создание алгоритма плановых наблюдений педагогов за детьми других групп и системы передачи истории развития ребенка. o Работа с клиентами (родителями): Идея запуска «Родительской школы» для синхронизации ценностей и создания прозрачной образовательной модели. o Профилактика выгорания: Конкретные предложения: введение методических дней, корпоративный психолог, фиксация слотов для наблюдений в календаре. o Оптимизация процессов: Обсуждение цифровых инструментов (чат-боты для родителей) и регламентов. 4. Принятие решений по методологии «Проблема – Результат – Решения – Ресурсы – Шаги». Каждая группа представляла свои наработки, получала открытую обратную связь от коллег из других отделов, а затем дорабатывала идеи с учетом замечаний. Это исключило ситуацию, когда решение навязывается сверху. 5. Создание живого, общего календаря. Финальный и ключевой результат сессии — коллективное наполнение календаря на следующий учебный год. Все запланированные мероприятия (родительские встречи, методические дни, корпоративные события) были согласованы всеми участниками с учетом ресурсов и приоритетов. РЕЗУЛЬТАТЫ: КОНСЕНСУС, КОНКРЕТИКА И ОБЩИЙ ВЕКТОР НА БУДУЩЕЕ Стратегическая сессия дала «Смайлику» гораздо больше, чем список задач. • Синхронизация команды. Педагоги разных ступеней начали говорить на одном языке, понимать боли и успехи коллег. Была преодолена разрозненность «островков». • Каталог готовых решений. По итогам дня был сформирован детальный протокол с конкретными инициативами, ответственными и сроками. Например, дорожная карта адаптации и алгоритм перевода детей между ступенями. • Разделенная ответственность. Все решения были выработаны и приняты самой командой, что гарантировало высокий уровень личной вовлеченности в их реализацию. • Позитивный заряд и признание. Участники отметили, что самым ценным было «общение в разных командах», «синхронизация процессов» и «возможность увидеть разные точки зрения». Сессия усилила чувство общности и ценности каждого. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА В быстрорастущей организации, особенно в сфере образования, где ключевой актив — команда, критически важно регулярно останавливать операционную суету для стратегического диалога. Одна хорошо организованная сессия с профессиональным фасилитатором способна за месяцы устранить коммуникационные барьеры, превратить разрозненные инициативы в согласованный план и зарядить команду энергией для совместного движения к целям. Опыт «Смайлика» доказывает: инвестиция в выстраивание внутренних процессов и общего видения окупается стабильностью команды, качеством продукта и удовлетворенностью клиентов. ХОТИТЕ ПРОВЕСТИ ТАКОЕ ЖЕ ПРЕОБРАЖЕНИЕ ДЛЯ СВОЕЙ КОМАНДЫ? Если ваша организация растет, а процессы усложняются, если вы чувствуете, что команда теряет общий вектор и погружается в операционную рутину, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать формат стратегической сессии под цели и специфику вашей компании. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист «5 признаков того, что вашей команде нужна стратегическая сессия» — инструмент для быстрой диагностики. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Производитель электротехнического оборудования CHINT в России, несмотря на глобальное лидерство и соответствие международным стандартам, иногда сталкивается с сомнениями и возражениями от заказчиков, связанными с происхождением бренда, его ценовой позицией и узнаваемостью. Для прямого диалога с этой критически важной аудиторией требовался не стандартный продающий тренинг, а практический инструментарий, позволяющий превращать скепсис в аргументированный диалог о ценности. БОЛЬ И ВЫЗОВ Анализ обратной связи от партнеров и монтажников выявил более десяти типовых возражений, влияющих на выбор продукции CHINT в России. Заказчики, опасаясь рисков, иногда настаивали на замене на более «раскрученные» аналоги, даже с учетом переплаты. Стандартные технические каталоги и коммерческие предложения не работали в полной мере, поскольку ключевой барьер лежал в эмоционально-психологической плоскости недоверия и стереотипов, а не в объективных характеристиках. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРАКТИЧЕСКИЙ МАСТЕР-КЛАСС «РЕШЕНИЕ ВОЗРАЖЕНИЙ КЛИЕНТОВ» Мы провели целевой мастер-класс для электромонтажников и команды CHINT в России.В основе сессии лежал глубокий анализ природы возражений. Мы показали, что более 80% сомнений клиентов сводятся не к техническим недостаткам, а к причине «НЕ ВЕРЮ». Это сместило фокус участников с попытки «дожать» клиента на необходимость восстановить доверие и продемонстрировать ценность. Ключевым инструментом, который мы внедрили, стала коммуникативная методика BRIDGE («Мост»). Она научила участников не спорить и не уступать, а грамотно выстраивать диалог: выслушать и проявить понимание (Согласие с важностью темы или эмоцией клиента), сделать плавный переход (Связка) и представить убедительный Аргумент в формате «факт — ценность — результат». На практике мы разобрали типовые возражения, создавая и отрабатывая сильные ответы, основанные на реальных преимуществах CHINT в России: глобальном масштабе, присутствии в портфеле крупнейших российских корпораций, длительном опыте работы на рынке. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Участники мастер-класса вышли за рамки роли простых исполнителей и стали уверенными амбассадорами бренда на передовой. Они получили не заученные скрипты, а гибкую систему мышления для диалога. Электромонтажники научились диагностировать истинную причину возражения («не верю», «не нужно») и выбирать адекватную стратегию ответа, переводя разговор с эмоционального уровня на предметный — обсуждение надежности, совокупной стоимости владения и минимизации рисков для объекта. Главным достижением стало изменение внутренней позиции самих участников — от исполнителей заказа к уверенным консультантам, способным аргументированно отстоять целесообразность технического решения. Это напрямую способствует росту лояльности к бренду CHINT в профессиональной среде и увеличению доли проектов, где его оборудование является осознанным выбором. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Возражения против бренда, особенно на стереотипном уровне, — это не тупик, а точка роста. Когда ваши технические специалисты и партнеры на местах вооружены не просто продуктными знаниями, а навыками ведения убеждающего диалога, они становятся самым мощным каналом продвижения. Инвестиции в обучение аутсорс-аудитории «разруливать» возражения напрямую конвертируются в рост продаж, укрепление репутации и сокращение числа упущенных сделок из-за необоснованных предубеждений. ХОТИТЕ ПРЕВРАТИТЬ ВОЗРАЖЕНИЯ ВАШИХ КЛИЕНТОВ В ДОВОДЫ ЗА БРЕНД? Если стереотипы и недоверие рынка мешают продвижению вашей продукции, а персонал или партнеры не умеют с ними работать, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать практический мастер-класс по работе с возражениями для вашей команды или дистрибьюторской сети. В качестве первого шага вы можете получить подборку сильных аргументов для ответа на типичные возражения в b2b-секторе. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

EVRAZ STEEL BOX (ESBox) — компания-разработчик и производитель быстровозводимых стальных зданий, входящая в состав международной металлургической и горнодобывающей компании «ЕВРАЗ». ВЫЗОВ: РАЗРОЗНЕННЫЕ ПОДХОДЫ И НЕСИСТЕМНАЯ РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ Компания, обладающая сильными инженерными и производственными компетенциями, столкнулась с вызовом на этапе роста. Продажи вели опытные менеджеры, но каждый действовал интуитивно, основываясь на личном опыте. Это приводило к: • Нестабильности результатов: Успех сделки сильно зависел от конкретного менеджера, не было единого, предсказуемого процесса. • Сложностям в работе с возражениями: Команда не имела структурированных инструментов для ответа на типовые возражения («Местные дешевле», «Вы слишком большая компания», «Нам не нужен быстрый расчет»). • Потере ценности: Менеджеры не всегда могли последовательно и убедительно донести до клиента уникальные преимущества ESBox (бренд EVRAZ, серийные решения, собственное производство, контроль монтажа), сводя диалог к обсуждению цены. • Отсутствию эталонного цикла продаж: Не было четкого понимания, какие шаги, вопросы и действия ведут клиента от первого контакта к подписанию договора. Требовалось не просто обучить команду, а создать и внедрить единую корпоративную систему продаж, которая станет общим языком для всех менеджеров и основой для масштабирования. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ГОДИЧНАЯ ПРОГРАММА ТРЕНИНГОВ С ПОСЛЕДУЮЩЕЙ СИСТЕМАТИЗАЦИЕЙ В течение года мы провели цикл из 4 стратегических тренингов для коммерческой команды ESBox. Программа была построена по принципу «от теории — к практике — к закреплению в регламентах». КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ РАБОТЫ И СОЗДАННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ: 1. Анализ и диагностика: На старте мы изучили текущие процессы, «боли» команды и типичные сценарии переговоров. Это позволило сфокусировать программу на реальных, а не гипотетических задачах. 2. Разработка и отработка единой методологии продаж SPIN для ESBox: Мы адаптировали классическую методику SPIN под специфику рынка быстровозводимых зданий. Команда научилась последовательно вести диалог: o S (Ситуация): Глубоко выяснять текущий статус проекта клиента (стадия, документация, ресурсы). o P (Проблема): Выявлять неочевидные проблемы и риски текущего подхода клиента к строительству. o I (Извлечение последствий): Усиливать осознание клиентом стоимости этих проблем (финансовые потери, срывы сроков, риски качества). o N (Выгода): Формировать четкое видение выгод от предложения ESBox. 3. Создание «Банка аргументов» на основе ценности: Вместо разрозненных презентаций мы вместе с командой разработали структурированную систему аргументации. Каждый ключевой актив ESBox (бренд EVRAZ, серийные решения, конфигуратор, собственный завод) был описан по схеме: Характеристика → Преимущество → Ценность для клиента. Были подготовлены готовые формулировки и сценарии для переговоров. 4. Внедрение методики работы с возражениями BRIDGE: Чтобы уйти от споров и конфронтации, мы обучили команду алгоритму BRIDGE: o Выслушать и уточнить. o Согласиться (с важностью темы, эмоцией клиента). o Сделать Связку («и именно поэтому…»). o Привести сильный довод (аргумент из банка). o Предложить действие и получить обратную связь. На практике были разобраны и отработаны ответы на все ключевые возражения, такие как «Местные дешевле» и «У вас дорого». 5. Фиксация результатов в корпоративной «Методике продаж»: Итогом годовой работы стал не просто рост навыков, а создание официального документа компании — «Методики продаж EVRAZ STEEL BOX» (версия 1, 26.11.2024). Этот документ стал настольной книгой для менеджеров, содержащей все инструменты: от структуры выяснения потребностей до банка аргументов и скриптов ответов на возражения. ИТОГИ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ EVRAZ STEEL BOX: 1. Единая система вместо импровизации: У команды появился общий, предсказуемый и управляемый процесс ведения переговоров. Новые сотрудники могут быстрее входить в роль, изучая утвержденную методику. 2. Системная работа с возражениями: Менеджеры перестали «бояться» сложных вопросов от клиентов. У них появился четкий и эффективный алгоритм, превращающий возражение в возможность подчеркнуть преимущество. 3. Фокус на ценности, а не на цене: Благодаря банку аргументов, команда научилась смещать акцент в диалоге с обсуждения стоимости тонны металла на уникальные выгоды сотрудничества с ESBox: надежность, скорость, контроль качества и минимизацию рисков. 4. Создание стратегического актива: Компания получила не просто обученную команду, а формализованную, «масштабируемую» систему продаж — корпоративную методику. Этот актив повышает стоимость бизнеса и обеспечивает устойчивый рост. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА: Конкурентное преимущество в сложных B2B-продажах создается не только за счет продукта, но и за счет системы его продвижения. Инвестиции в создание единой методологии продаж, адаптированной под специфику вашей компании и оформленной в практические инструменты, окупаются многократно. Это повышает предсказуемость результатов, снижает зависимость от отдельных «звезд» и позволяет уверенно масштабировать коммерцию. ХОТИТЕ ТАКЖЕ ПРЕВРАТИТЬ СВОЮ КОМАНДУ ПРОДАЖ В СОГЛАСОВАННУЮ И ПРЕДСКАЗУЕМУЮ СИЛУ? Если ваши менеджеры действуют по наитию, теряют сделки на возражениях и не могут последовательно доносить ценность — мы поможем создать вашу собственную, «фирменную» систему продаж. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать данный подход под задачи вашей компании. В качестве первого шага запросите у нас чек-лист «5 признаков того, что вашим продажам нужна система, а не просто тренинг». МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Промситех, ведущий российский производитель и поставщик компонентов и комплексных решений в области приводной техники, автоматизации и общепромышленного оборудования. Вызов: Длинная цепочка «производитель – партнер (дилер/OEM) – конечный пользователь». Деньги и лояльность – у конечного пользователя, но влияние на него и информацию о нем терялось на уровне партнеров. Решение: Комплексная программа «Превосходство в продажах: влияние, преимущества, лояльность», направленная на построение системы влияния Промситех на партнеров для совместной работы с конечными пользователями. Результат: Создана и апробирована на реальных партнерах методология системного влияния. Команда перешла от разрозненных контактов к целенаправленному управлению отношениями, получив инструменты для повышения лояльности и роста продаж через партнерскую сеть. ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ТЕРЯЛ СВЯЗЬ С РЫНКОМ ИЗ-ЗА ДЛИННОЙ ЦЕПОЧКИ ПРОДАЖ Промситех, компания с 20-летним опытом и собственными торговыми марками (INNO), сталкивалась с классической проблемой производителя в B2B: продажи идут через дилеров и OEM-партнеров, но конечный пользователь — источник всех денег и ключевой источник обратной связи — оставался «за кадром». Партнеры не всегда были мотивированы или компетентны, чтобы глубоко работать с конечными клиентами: выяснять их будущие потребности, корректно продвигать преимущества продуктов Промситех, оперативно сообщать о рекламациях. Это вело к рискам: упущенным возможностям для разработки новых продуктов, потере конкурентных позиций из-за действий партнеров и, в конечном итоге, к снижению управляемости всего бизнеса. Компании была нужна не разовая акция, а система, позволяющая влиять на партнеров так, чтобы их работа с конечными пользователями соответствовала стратегическим целям Промситех. БОЛЬ И ВЫЗОВ: ОТСУТСТВИЕ ЕДИНОГО ЯЗЫКА И ИНСТРУМЕНТОВ ВЛИЯНИЯ Анализ показал, что менеджеры и руководители Промситех действовали интуитивно, без четкой методологии. Не было единого понимания, как: • Выяснять реальное положение дел у партнера: Какие у него цели по работе с клиентами? Как он анализирует свою базу? Какие у него боли и потребности? • Аргументировать необходимость изменений: Как говорить с владельцем партнерской компании о выгоде от совместной системной работы, а не просто «продавать ему оборудование»? • Преодолевать сопротивление: Как грамотно реагировать на типовые возражения партнеров: «У нас нет на это времени», «Нас и так все устраивает», «Это дорого», «Мы не хотим раскрывать наших клиентов»? • Влиять на разные группы внутри партнерской компании: Руководство хочет прибыли, отдел продаж — плана, закупки — стабильности поставок, технари — надежности. Необходима была «карта влияния» и разные языки коммуникации для каждой группы. Компании требовалась внутренняя «операционная система» для управления партнерским каналом, которая позволила бы не просто реагировать на запросы, а проактивно формировать нужное поведение партнеров. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРОГРАММА «ПРЕВОСХОДСТВО В ПРОДАЖАХ» — ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ С РЕАЛЬНЫМИ ПАРТНЕРАМИ Вместе с ключевыми руководителями и менеджерами Промситех мы реализовали многоэтапную программу, которая превратила хаотичные взаимодействия в структурированную систему. 1. Диагностика и целеполагание. На старте мы вместе с командой Промситех сформулировали Customer Journey – путь конечного пользователя и конкретные цели компании на каждом его этапе (от возникновения потребности до эксплуатации и сервиса). Это стало основой для диалога с партнерами: «Вот что в идеале должен делать конечный пользователь, и вот как мы вместе можем к этому прийти». 2. Методология влияния «Понимает – Хочет – Может – Делает». Мы внедрили ключевую модель, которая легла в основу всей системы. Команда научилась диагностировать партнера по четырем состояниям и подбирать соответствующие инструменты влияния: от презентаций и кейсов (чтобы понял), до финансовых стимулов и защиты проектов (чтобы захотел), и от обучения до совместных выездов к клиентам (чтобы смог и делал). 3. Инструментарий для каждого этапа переговоров. o Система вопросов для выяснения: Банк структурированных вопросов по трем областям (текущая ситуация, планы партнера, ожидания от Промситех). Это позволило перейти от поверхностных бесед к глубокой диагностике. o Аргументация на основе ценности: Мы создали таблицы соответствия потребностей разных групп у партнера (руководство, продажи, закупки, техотдел) и конкретных решений/услуг Промситех. Аргументы строились по схеме «Факт – Ценность – Потребность – Действие». o Банк ответов на возражения по методике BRIDGE: Команда получила не шаблонные фразы, а гибкий алгоритм работы с сопротивлением: Выслушать, Согласиться с важностью темы, сделать Связку, привести веский Аргумент, дать Обратную связь с призывом к действию. 4. Практикум с реальными партнерами — ключевой элемент. Вся теория была немедленно применена на практике. Команды Промситех провели 9 специально организованных переговоров со своими партнерами, используя разработанные сценарии и инструменты. Каждая встреча имела конкретную цель (например, «получить доступ к базе клиентов» или «договориться о совместных личных встречах с конечными пользователями») и завершалась разбором полетов с тренером. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Программа дала команде Промситех не просто знания, а готовую к внедрению систему управления партнерскими отношениями. • Смена парадигмы: Менеджеры перешли от тактики «продажи партнеру» к стратегии «совместное создание ценности для конечного пользователя». Это принципиально изменило тон и содержание диалогов. • Структура вместо импровизации: Появились четкие алгоритмы действий: как готовиться к встрече с партнером, как проводить ее, как фиксировать результаты. Это снизило зависимость от личного опыта конкретного менеджера. • Практическая отработка и уверенность: Проведение реальных переговоров в рамках программы сняло страх перед внедрением новых подходов. Команда увидела, что система работает, и получила подтверждение от самих партнеров. • Создание стратегического актива: Компания получила полный пакет документов — от системы вопросов и банка аргументов до сценариев переговоров, — который можно тиражировать на всех сотрудников, работающих с партнерами. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Если ваши продажи идут через партнеров, то ваша главная задача — управлять не товарными потоками, а поведением партнеров. Успех на рынке определяется не тем, как вы продаете партнеру, а тем, как вы помогаете партнеру продавать и создавать лояльность у конечного пользователя. Системный подход, основанный на диагностике, целеполагании и владении инструментами влияния, превращает цепочку «производитель – посредник – клиент» из источника рисков в устойчивое конкурентное преимущество. Опыт Промситех доказывает: инвестиции в развитие компетенций команды по управлению каналом продаж напрямую влияют на рыночную информацию, скорость вывода продуктов и общую управляемость бизнеса. ХОТИТЕ ПРЕВРАТИТЬ СВОИХ ПАРТНЕРОВ ИЗ ПРОСТО ПОСРЕДНИКОВ В СТРАТЕГИЧЕСКИХ СОЮЗНИКОВ? Если ваша команда теряет контроль над конечным пользователем, сталкивается с пассивностью или сопротивлением партнеров и не имеет четкой системы работы с ними, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу по построению системы влияния для специфики вашего рынка и канала продаж. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист «5 признаков того, что вы теряете контроль над партнерским каналом» — инструмент для быстрой самодиагностики. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Крупнейший банк страны ставит амбициозные задачи перед своими руководителями, чей успех напрямую зависит от умения вести сложные переговоры с ключевыми контрагентами. Мы разработали и реализовали интенсивную программу развития, призванную превратить теоретические знания в устойчивые практические навыки, напрямую влияющие на результативность переговорного процесса. БОЛЬ И ВЫЗОВ Для руководителей СБЕРА переговоры являются неотъемлемой частью ежедневной работы, определяющей заключение соглашений, разрешение конфликтов и построение долгосрочных партнерств. Однако в условиях высокой нагрузки и разнообразия ситуаций им часто не хватало системного подхода. Переговоры велись часто на основе интуиции и прошлого опыта, без глубокой подготовки и гибких тактик. Возникали сложности с формированием убедительной аргументации, эффективной работой с возражениями и управлением динамикой диалога. Руководители чувствовали уязвимость к манипуляциям, не имея четких навыков для распознавания нечестных приемов и тактик возврата диалога в конструктивное русло. Даже при наличии разрозненных теоретических знаний не было единой методической базы и уверенности в применении инструментов в реальной, особенно стрессовой, ситуации. СБЕРУ требовалась не разовая тренинговая серия, а глубокая, практико-ориентированная программа, дающая руководителям работающие инструменты, повышающая уверенность и обеспечивающая измеримый рост доли успешных переговоров. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ИНТЕНСИВНАЯ ГИБРИДНАЯ ПРОГРАММА С РЕАЛЬНЫМИ КОНТРАГЕНТАМИ Нашим ответом стала реализация многоэтапной программы «Сложные переговоры», построенной по принципу «Теория – Практика – Анализ – Закрепление» в гибридном формате, сочетающем онлайн- и очные сессии. В основу легли проверенные методические системы: инструмент построения аргументации FAB-AR, алгоритм работы с возражениями BRIDGE и тактики противодействия манипуляциям, что создало для всех участников общий язык и четкий алгоритм действий. Ключевым элементом, обеспечившим глубочайшее погружение, стала работа с реальными контрагентами участников. На сессии были смоделированы сложные переговорные раунды, где руководители применяли новые навыки в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для обеспечения персонализации и высокой вовлеченности до и после основных модулей проводились индивидуальные сессии с тренером для диагностики сильных сторон, зон роста и фиксации личных целей. Весь фокус программы был смещен с теории на отработку навыков: от управления голосом для влияния до управления сложными поведенческими тактиками собеседника. ИЗМЕРИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫГОДА Эффект программы проявился в качественном изменении подхода руководителей и их конкретных отзывах. Участники отметили переход к ясной системе действий вместо набора разрозненных техник, что привело к росту уверенности и структурированности в подготовке и ведении диалога. Такие инструменты, как FAB-AR и BRIDGE, были немедленно внедрены в ежедневную практику как готовые рабочие алгоритмы. Руководители научились распознавать манипуляции и эффективно на них реагировать, возвращая переговоры в предметное русло. Особенно высоко была оценена уникальная возможность отработать навыки в безопасной, но аутентичной среде с приглашенными реальными контрагентами и получить мгновенную обратную связь. Для долгосрочного эффекта каждый участник по итогам программы сформировал личный план закрепления результатов, обеспечив интеграцию новых компетенций в свою постоянную работу. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Развитие переговорных навыков руководителей в компаниях масштаба СБЕРА — это стратегическая инвестиция в эффективность и конкретные бизнес-результаты. Успех достигается, когда обучение строится вокруг реальных рабочих задач, сочетает отработанные методические схемы с максимальной долей практики, включает персонализацию и проверку навыков на реальных контрагентах. Важным условием является длинный цикл, охватывающий подготовку, теорию, практику, анализ и закрепление, что выходит за рамки разового мероприятия. Такая глубокая работа превращает переговоры из области искусства в управляемый профессиональный процесс с предсказуемо высоким результатом. ПОПРОБУЙТЕ! Если ваши руководители сталкиваются с тупиками в переговорах, жесткими возражениями или манипуляциями, мы готовы поделиться опытом. Вы можете получить схему анализа типовых манипуляций в переговорах и вариантов реакции на них — инструмент, который сразу можно применить в работе. Давайте обсудим, как адаптировать программу развития переговорных навыков для ваших топ-менеджеров с учетом специфики вашей отрасли. Предлагаем запланировать краткую вводную консультацию. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Мы являемся партнером по обучению и развитию десятков фармкомпаний в России: работаем как для международных BIG PHARMA, так и создаем программы и решения для российских производителей. NOVARTIS – это наш ключевой клиент. Мы раскроем здесь названия подразделений и самые большие проекты: 1. Кардиология: концепция эмоционального визита – новый подход к общению с врачом не по шаблону, а создавая искренние эмоции и высокую вовлеченность. 2. Ревматология: многоуровневая система развития FLM (линейных руководителей) и КАМ (ключевых менеджеров), подготовка и проведение цикловых совещаний и мероприятий для ключевых врачей и лидеров мнений (KOL). 3. Офтальмология: развитие КАМ (ключевых менеджеров). 4. Отдельный проект «Эффективные дистанционные коммуникации с клиентами» В каждом проекте мы ставим измеримые целевые показатели по модели RACE: результат, действия, компетентность и вовлеченность. Это позволяет нам быть долгосрочным партнером, приносящим результаты для участников наших программ, команд и компании в целом. Уточнить детали программ для NOVARTIS можно устно, мы следуем подписанному соглашению NDA. Хотите использовать наш многолетний опыт для фармацевтических компаний? МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Компания IEK, лидер российского рынка электротехники, осознала необходимость перехода на новый уровень проектных продаж. Рост компании, запуск новых продуктовых линеек и амбициозные рыночные цели требовали отлаженной, единой системы проектных продаж, способной конкурировать с другими традиционно сильным игроками в проектах. Наша задача заключалась в том, чтобы не просто обучить сотрудников, а внедрить работающую методику, создать общий язык для кросс-функциональных команд и заложить основу для масштабирования успешных практик на всю компанию. БОЛЬ И ВЫЗОВ Руководство IEK четко видело вызовы: необходимо было усилить позиции в сегменте проектных продаж, где решения принимаются сложными группами заказчиков. Существовала потребность в переходе от разрозненных действий отдельных менеджеров к комплексному, стратегическому подходу. Ключевыми задачами были формирование единого понимания процесса проектных продаж среди руководителей и линейных специалистов из разных дивизионов, проработка роли лидера проекта и создание системы, позволяющей предлагать клиентам комплексную ценность бренда IEK, а не отдельные продукты. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРАКТИКО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ЛАБОРАТОРИЯ НА РЕАЛЬНЫХ ПРОЕКТАХ Мы разработали и провели интенсивную программу-лабораторию «Проектные продажи». Её ядром стала авторская методика, сфокусированная на глубоком анализе Группы принятия решения (ГПР) заказчика и построении стратегии продаж на основе этого анализа. Программа была построена по принципу максимального погружения в реальность: вместо абстрактных кейсов мы работали с тремя актуальными и значимыми проектами IEK, такими как строительство технопарка для крупного банка и объекты для ведущих промышленных холдингов. В программе участвовали руководители и ключевые специалисты различных дивизионов — от продаж и продуктового менеджмента до автоматизации, что позволило сформировать целостное видение и наладить межфункциональное взаимодействие прямо в ходе обучения. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Программа стала не просто тренингом, а полноценным проектом по аудиту и развитию компетенций. Участники получили четкий структурированный инструмент для анализа проектов, который сразу может быть применен в работе. В ходе совместной работы были не только отработаны навыки, но и выявлены системные точки роста для всей компании: необходимость уточнения бизнес-процессов, развития информационных систем для управления проектами и четкого определения полномочий лидеров проектов. Мы предоставили IEK детализированные рекомендации по интеграции методики в регулярную деятельность, включая вопросы подбора, оценки и сертификации лидеров проектов. Наиболее вовлеченные участники, такие как лидер проекта по работе с крупным промышленным предприятием, продемонстрировали, как методика позволяет выстраивать стратегический диалог с заказчиком, переходя от тактического обсуждения спецификаций к управлению взаимоотношениями на уровне ЛПР. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Успешные проектные продажи в B2B-сегменте — это всегда результат слаженной работы команды, действующей в единой системе координат. Внедрение такой системы требует не разового обучения, а глубокой практической работы «на территории» клиента с его реальными кейсами и вызовами. Наш опыт с IEK подтверждает, что именно такой подход позволяет не только дать новые инструменты, но и выявить скрытые организационные барьеры, трансформировать мышление команды и заложить фундамент для измеримого роста доли сложных, комплексных проектов. ХОТИТЕ ВНЕДРИТЬ СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОЕКТНЫМ ПРОДАЖАМ? Если ваши команды продаж, инжиниринга и продукта говорят на разных языках, а крупные сделки часто зависят от воли случая или личных связей отдельных менеджеров, у нас есть проверенное решение. Оставьте заявку на краткую консультацию, и мы обсудим, как адаптировать методику внедрения проектных продаж под специфику вашей компании. В качестве первого шага вы также можете получить схему анализа типовых ролей в Группе принятия решения заказчика — базовый инструмент нашей методики. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

ABB — мировой лидер в области электротехники, автоматизации и цифровых технологий для промышленных предприятий, инфраструктуры и транспорта. Вызов: Продажи решений ABB носят сложный проектный характер, где решение принимает группа лиц (Группа принятия решений — ГПР). Менеджеры по продажам испытывали трудности в системном анализе ГПР, формировании стратегии продаж, создании убедительной ценности для клиента и ведении переговоров на высоком уровне. Это приводило к потере контроля над процессом продажи, снижению конверсии и неполному использованию потенциала продуктов ABB. Решение: Комплексная программа « ABB Sales Excellence Academy» — 2-летний проект для более, чем 150 человек, построенный по принципу «от знаний к навыкам, действиям и стабильному результату». Программа включала три ключевых модуля: I. Анализ клиента и формирование стратегии продаж; II. Система убедительной аргументации и оказания влияния; III. Эффективные переговоры для достижения результата и развития сотрудничества. Результат: Команда ABB получила единую методологию работы со сложными продажами, инструменты для анализа ГПР и построения стратегии, а также навыки ведения переговоров. Это позволило повысить качество взаимодействия с клиентами, увеличить конверсию на ключевых этапах воронки продаж и укрепить позиции ABB в проектах с высокой конкуренцией. Методология была закреплена на уровне всей организации, а также интегрирована в CRM Sales Force. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД ВМЕСТО РАЗРОЗНЕННЫХ ТРЕНИНГОВ ABB, как компания с высокотехнологичными решениями, столкнулась с вызовом: их менеджеры часто работали с проектными заказами, где решение принимает не один человек, а целая группа — от технических специалистов и проектировщиков до финансовых директоров и генеральных подрядчиков. Непонимание мотивации, связей и влияния каждого участника ГПР вело к стратегическим ошибкам: неправильному выбору «точки входа», неэффективной аргументации, потере контроля над процессом на поздних стадиях. Компании была нужна не просто «техника продаж», а системная методология, которая объединит анализ, стратегию, аргументацию и переговоры в единый цикл управления продажей. МЕТОДОЛОГИЯ ОБУЧЕНИЯ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ ЧЕРЕЗ РЕАЛЬНЫЕ КЕЙСЫ TRAINING PRO был реализован проектный формат с циклами обучения длительностью по 4 месяца, где каждый участник работал над своими реальными проектами. 1. Диагностика и вовлечение. Программа начиналась не с тренинга, а с глубокой подготовки: персональные задачи от руководителей, оценка по KPI, выбор конкретных кейсов из текущей работы. Это обеспечило высокий уровень вовлеченности и практическую направленность с первого дня. 2. Трехэтапная система развития компетенций. • Этап I. Анализ ГПР и стратегия продаж. Команда научилась строить «Карту Группы принятия решений», оценивая каждого участника по трем параметрам: сила влияния, лояльность к ABB и внутренние связи. На основе карты формировалась индивидуальная стратегия продаж для каждого проекта — кого вовлекать, на кого влиять, с кем вести переговоры в первую очередь. • Этап II. Создание ценности и убедительная аргументация. Участники освоили переход от перечисления характеристик продукта к демонстрации ценности для клиента. Была внедрена методика построения «Информационной карты клиента» и «Карты ценности», которая позволяет выявлять скрытые потребности и формулировать аргументы по схеме: Факт → Ценность → Результат → Предложение. • Этап III. Переговоры и работа с возражениями. Особое внимание уделялось ведению сложных многоуровневых переговоров, где необходимо учитывать интересы разных участников ГПР. Команда отработала алгоритмы ответов на возражения, включая работу с недоверием, непониманием ценности и скрытым сопротивлением. 3. Поддержка и закрепление результатов. Обучение не ограничилось очными тренингами. Каждый этап сопровождался: • Персональными консультационными сессиями. • Еженедельными групповыми разборами прогресса. • Работой на общем портале с базой знаний и историями успеха. • Обратной связью от руководителей и тренеров по каждому кейсу. ИТОГИ: СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОДАЖАМ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Программа ABB Sales Excellence Academy привела к качественным изменениям в работе команды: • Единый язык и методология. Менеджеры перешли от интуитивных действий к структурированному процессу: от анализа ГПР до фиксации договоренностей на переговорах. • Рост управляемости сложными продажами. Появилась возможность прогнозировать поведение клиента, видеть риски на ранних этапах и проактивно влиять на процесс принятия решений. • Повышение конверсии и эффективности переговоров. Умение выявлять реальные потребности и формулировать ценность позволило сократить цикл продаж и увеличить количество успешных сделок в конкурентных ситуациях. • Создание корпоративного актива. Все методики, карты, шаблоны и сценарии переговоров были оформлены в единую систему, которую можно тиражировать на новые команды. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Если ваши продажи — это сложные, многоэтапные проекты с участием нескольких лиц в принятии решений, то разовые тренинги по «техникам продаж» не решат проблему. Необходима системная программа, которая объединяет глубокий анализ клиента, стратегическое планирование, создание ценности и переговорные навыки в единый цикл. Опыт ABB показывает, что инвестиции в такую комплексную академию продаж окупаются не только ростом конкретных сделок, но и созданием устойчивого конкурентного преимущества — профессиональной, предсказуемой и результативной команды. ХОТИТЕ ТАКЖЕ ПОСТРОИТЬ СИСТЕМУ ПРОДАЖ, КОТОРАЯ РАБОТАЕТ НА СЛОЖНЫХ ПРОЕКТАХ? Если ваша команда теряет контроль на длинных циклах продаж, не умеет работать с группами принятия решений или сталкивается с сопротивлением на переговорах, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу Sales Excellence Academy для специфики вашего бизнеса. В качестве первого шага вы можете получить PDF-памятку «3 ключевые карты для управления сложными продажами» — готовые шаблоны для анализа клиента и построения стратегии. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Компания «Русский Свет», один из лидеров российского рынка электротехники, столкнулась с необходимостью качественного рывка в работе с крупными промышленными предприятиями. Рост конкуренции, сложность многоуровневых заказчиков и потребность в переходе от точечных продаж к стратегическому партнерству требовали переоснащения команды продаж новыми инструментами и единой методологией. Наша задача заключалась в том, чтобы не просто обучить менеджеров, а сформировать у них системное мышление, дать четкий алгоритм анализа, влияния и закрытия сложных сделок. БОЛЬ И ВЫЗОВ Руководство «Русского Света» четко обозначило вызовы: необходимо было научить команды выявлять и анализировать Группы принятия решения (ГПР) на промышленных предприятиях, понимать скрытые мотивы разных участников, работать не с одной должностью, а с системой взаимосвязанных лиц. Ключевыми сложностями были неумение выстраивать долгосрочную стратегию влияния, трудности в формулировании и донесении ценности бренда для разных ролей (от главного энергетика до финансового директора), а также типовые, но «глухие» возражения клиентов: «У нас уже есть поставщик», «Сейчас не время», «Вы не уникальны». Существовал запрос на создание общего языка и воспроизводимой технологии продаж для масштабирования успешного опыта на все регионы. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ИНТЕНСИВНАЯ ТРЕХМОДУЛЬНАЯ ЛАБОРАТОРИЯ Мы разработали и провели трехдневный интенсивный тренинг «Захват ключевых клиентов и увеличение продаж», построенный по принципу максимального погружения в реальность участников. Программа была разделена на три логических блока, каждый из которых давал конкретный инструментарий. В первый день мы фокусировались на диагностике и стратегии: участники учились строить визуальные карты ГПР, оценивать силу влияния и лояльность каждого её участника, выбирать точку входа и формировать пошаговый план влияния на всю группу. Второй день был посвящен созданию и управлению ценностью: мы разбирали, как ценность «Русского Света» выглядит для гендиректора, технического специалиста и финансового директора, учились строить «Карты ценности» и переводить слабые стороны предложения в сильные аргументы. Третий день был битвой за результат: мы отрабатывали убедительную аргументацию и работу с возражениями по методике BRIDGE, основанной на принципах психологического айкидо, позволяющей не ломать сопротивление клиента, а мягко перенаправлять его в сторону сотрудничества. Все методики сразу применялись на реальных кейсах и проектах самих участников. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Программа привела к качественному изменению в подходе команды «Русского Света». Участники перешли от интуитивных действий к структурированной стратегии. Появился единый инструмент — карта ГПР, — позволяющий командам в разных регионах одинаково анализировать клиента и координировать усилия. Руководители научились формировать и доносить адресную ценность, что резко повысило убедительность на переговорах. Отработка сложных возражений по технологии BRIDGE дала менеджерам уверенность и готовые речевые модули для работы в поле. Практическая направленность и высокая вовлеченность подтвердились оценками участников: по шкале от 0 до 5 такие параметры, как «понятность» и «применимость», получили оценки 4.7 и 4.8. Программа заложила основу для формирования внутрикорпоративного стандарта проектных продаж. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Успех в продажах сложному B2B-клиенту, особенно в промышленном сегменте, — это всегда победа не над одним человеком, а над системой. Для этого нужна не мотивационная речь, а четкая картография влияния, адресная инженерия ценности и гибкая тактика коммуникации. Наш проект с «Русским Светом» доказал, что оснащение команды такой связкой инструментов превращает разрозненные попытки в управляемый процесс, повышает предсказуемость и результативность сделок, а также создает устойчивое конкурентное преимущество, основанное на глубоком понимании клиента. ХОТИТЕ ПЕРЕЙТИ ОТ СЛУЧАЙНЫХ ПОБЕД К СИСТЕМНОМУ ЗАХВАТУ КЛИЕНТОВ? Если ваши менеджеры теряют сложные сделки в многокритериальных решениях, не могут выявить всех влияющих лиц или «спотыкаются» об одни и те же возражения, у нас есть проверенная методология. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать систему захвата ключевых клиентов под специфику вашего рынка. В качестве первого шага вы можете получить схему анализа типичных ролей в ГПР промышленного предприятия — стартовый инструмент для структурирования ваших продаж. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

EVRAZ STEEL BOX (ESBox), направление BIG BOX — специализированное подразделение по работе с крупными и комплексными проектами быстровозводимых зданий. ВЫЗОВ: КОМАНДА ЭКСПЕРТОВ БЕЗ ЕДИНОЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХ СДЕЛОК Работа с крупными проектами (BIG BOX) кардинально отличалась от стандартных продаж. Это длинные циклы, несколько каналов продаж (прямые, генеральное проектирование, масштабирование решений), вовлечение множества стейкхолдеров и высочайшие требования клиентов. Команда, состоящая из технических экспертов и опытных менеджеров, столкнулась с проблемами: • Отсутствие единого языка: Каждый специалист по-своему проводил диагностику потребностей клиента, что приводило к потере информации и нестыковкам на этапе подготовки коммерческого предложения (КП). • Слабая аргументация на фоне высокой конкуренции: Клиенты BIG BOX сравнивали предложения по сотням параметров. У команды не было четкой, структурированной системы, чтобы конвертировать глубинные технические преимущества EVRAZ (фальцевая кровля, сталь 390, авторский надзор) в убедительную ценность для бизнеса заказчика. • Критические возражения, требующие экспертного ответа: Возражения в крупных сделках («У вас нет референсов», «Дорого», «Сомневаюсь в ваших технических решениях») могли похоронить месяцы работы. Не было алгоритма для их проработки. • Размытые ожидания от поставщика: Не было четкого понимания, какие аспекты работы (финансовая надежность, принцип «одного окна», контроль качества) являются критически важными для клиентов BIG BOX и как доказать по ним своё превосходство. Требовалось не просто обучение, а создание отраслевого стандарта ведения сложных продаж внутри компании — специализированной методологии BIG BOX. НАШЕ РЕШЕНИЕ: РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ МЕТОДИКИ В РЕЖИМЕ «РАБОЧЕЙ ЛАБОРАТОРИИ» Мы запустили целевую 8-сессионную программу, где выступили в роли фасилитаторов, а главными авторами методологии стали сами сотрудники EVRAZ BIG BOX. Наша задача — структурировать их экспертизу. КЛЮЧЕВЫЕ ЭТАПЫ РАБОТЫ И СОЗДАННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ: 1. Диагностика и фокусировка: На установочной сессии мы совместно оценили текущее положение дел по 3 ключевым каналам продаж BIG BOX, выявили «болевые точки» и четко сформулировали цели программы: сделать работу с клиентами проще, быстрее и результативнее. 2. Создание «Структуры выяснения информации для BIG BOX»: Мы разработали уникальный, детализированный чек-лист вопросов, адаптированный под сложность проектов. Он охватывал не только стадию проекта и бюджет, но и: o Технологию и финансирование проекта. o Группу принятия решений и их внутренние процедуры. o Опыт заказчика в строительстве. o Тактические и стратегические планы бизнеса клиента. 3. Формирование «Банка характеристик и аргументов BIG BOX»: Мы систематизировали все уникальные преимущества компании для крупных проектов, разбив их на 4 категории: o Компания: Престиж EVRAZ, финансовая надежность, собственная покрасочная камера. o Продукт: Фальцевая кровля, сталь 390, облегченные фермы, полнокомплектная поставка. o Услуги: Генеральное проектирование, авторский надзор, шеф-монтаж, услуги по принципу «одного окна». o Взаимодействие: Прозрачность коммуникации, четкое распределение ролей, облачные технологии для совместной работы. 4. Адаптация методики BRIDGE для работы с «тяжелыми» возражениями: Мы создали специальную версию алгоритма BRIDGE для отработки характерных для крупных сделок возражений: o «У вас нет референса/опыта по таким проектам» o «Ваши технические решения вызывают сомнения» o «На сайте одна цена, а в КП — в три раза выше» o «Как ремонтировать такую кровлю? Где найти монтажников?» Для каждого возражения были подготовлены шаблоны ответов, основанные на согласии, веской аргументации и побуждении к дальнейшему диалогу. 5. Приоритизация ожиданий клиента: Совместно с командой мы выявили, что для клиента BIG BOX критически важны не только цена и сроки, но и финансовая надежность поставщика, контроль качества на всех этапах и компетентность каждого сотрудника. Методика научила делать акцент на этих аспектах. ИТОГИ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ EVRAZ BIG BOX: 1. От экспертного мнения к корпоративному стандарту: Экспертиза лучших сотрудников была формализована в единую, обязательную к применению методику продаж для всех менеджеров направления BIG BOX. Это снизило риски и повысило предсказуемость сделок. 2. Системный подход к сложным сделкам: Команда перешла от импровизации к четкому алгоритму: глубокое выяснение по структуре → презентация ценности на основе банка аргументов → отработка возражений по методике BRIDGE. 3. Рост уверенности и убедительности: Менеджеры получили готовые инструменты и формулировки для ответа на самые сложные и «неудобные» вопросы от технически подкованных заказчиков, что значительно укрепило их переговорные позиции. 4. Ускорение подготовки и повышение качества КП: Благодаря структурированному выяснению, технические специалисты и проектировщики стали получать от менеджеров исчерпывающую и точную информацию для расчетов, минимизируя ошибки и разночтения в коммерческих предложениях. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА: Продажа комплексных, дорогих и длительных решений требует не просто хороших менеджеров, а специализированной операционной системы. Создание такой системы — методологии, которая аккумулирует лучший внутренний опыт и предоставляет команде пошаговые инструкции и готовые инструменты, — превращает работу со сложными клиентами из стресса в управляемый, предсказуемый процесс с высокой конверсией. НУЖНА ЛИ ВАМ ТАКАЯ ЖЕ «ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА» ДЛЯ ВАЖНЕЙШИХ B2B-СДЕЛОК? Если ваши ключевые продажи — это долгий цикл, множество участников, высокие риски и требовательные клиенты, а команда действует без единого плана — мы поможем создать и внедрить вашу собственную методику. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать данный подход для вашего бизнеса. В качестве первого шага запросите у нас «Чек-лист для диагностики зрелости продаж в сложных B2B-проектах». МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Сеть шинных центров «КОЛЕСО» (Север Авто), один из лидеров российского рынка, столкнулась с вызовом: в условиях высокой конкуренции и сезонного спроса стандартные ответы на возражения клиентов перестали работать. Тиражирование одних и тех же сценариев не повышало конверсию, а менеджеры теряли продажи на типовых вопросах о цене, ассортименте, сроках доставки и сравнении с конкурентами. Компании потребовалась не просто «шпаргалка ответов», а системный подход, который научил бы команду понимать природу возражений, гибко реагировать и превращать сомнения клиентов в доводы для продажи. БОЛЬ И ВЫЗОВ Руководство «КОЛЕСО» выделило более 20 типовых возражений, которые регулярно блокировали продажи. Они касались трёх ключевых сфер: Товар и услуги («новый неизвестный товар», «скудный ассортимент», «долгая доставка»), Условия работы («нет места на складе», «у вас дороже», «сложно получить отсрочку») и Рыночные сравнения («чем вы отличаетесь от других?», «у меня уже есть поставщик лучше»). Менеджеры часто действовали шаблонно, не различая причины возражений: клиент действительно не видит ценности, не верит в предложение, не имеет полномочий или просто торгуется. Это вело к потере времени, снижению среднего чека и уходу клиентов к конкурентам, особенно в пик сезона. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНТЕНСИВ В РАМКАХ КУРСА «ТОЧКА РОСТА» В рамках корпоративной программы развития мы провели специализированный модуль «Работа с возражениями», построенный на принципе «диагностика — стратегия — инструмент». На онлайн-сессии мы вместе с командой «КОЛЕСО» классифицировали все 23 типовых возражения по четырём глубинным причинам: «Не нужно» (нет потребности), «Не верю» (сомнения в качестве или выгоде), «Не могу» (ограничения по ресурсам или полномочиям) и «Тактика» (попытка улучшить условия). Затем мы внедрили методику BRIDGE (от английского «мост»), которая позволяет не «ломать» возражение, а мягко перенаправить диалог: Выслушать, Согласиться с важностью темы или эмоцией, сделать Связку, привести веский Аргумент (факт—ценность—результат) и дать клиенту Обратную связь, побуждающую к действию. Каждый теоретический блок сразу отрабатывался на реальных возражениях из практики «КОЛЕСО», с разбором интонации, темпа речи и уверенной подачи. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Участники программы получили не просто набор готовых фраз, а гибкий алгоритм мышления и действий. Менеджеры научились быстро определять тип возражения и выбирать стратегию: работать с ценностью, усиливать доказательную базу, подключать дополнительных лиц или корректно вести торговые переговоры. Ключевым изменением стало смещение фокуса с «отбить возражение» на «понять клиента и выстроить мост к продаже». Это позволило снизить количество повторных возражений, повысить качество диалога и сократить время на обработку сложных запросов. Формат практического разбора реальных кейсов «КОЛЕСО» обеспечил высокую вовлечённость и немедленное применение инструментов в работе, что особенно важно в сезонной и динамичной сфере шинного бизнеса. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Возражения клиентов — это не препятствие, а важный сигнал о их потребностях и источник информации для улучшения продаж. Системный подход к работе с возражениями, основанный на диагностике причин и использовании структурированных коммуникативных методик, позволяет превратить каждое «нет» в шаг к более прочным отношениям и увеличению среднего чека. Успех проекта с «КОЛЕСО» подтверждает: когда команда владеет не просто ответами, а технологией ведения диалога, это напрямую влияет на лояльность клиентов, повторные продажи и рыночную устойчивость даже в условиях высокой конкуренции и сезонных пиков. ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ВАША КОМАНДА ПРЕВРАЩАЛА ВОЗРАЖЕНИЯ В ПРОДАЖИ? Если ваши менеджеры тратят силы на одни и те же возражения, теряют клиентов на этапе обсуждения условий или не умеют гибко вести переговоры о цене, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу по работе с возражениями для вашей компании. В качестве первого шага вы можете получить подборку типовых стратегий ответа на частые возражения в розничных продажах — инструмент, который сразу можно внедрить в работу. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

VITRULAN, немецкий производитель инновационных материалов для отделки стен и поверхностей помещений, столкнулся с классической проблемой B2B-продаж: решения в строительных и проектных организациях принимаются не одним лицом, а целой группой — Группой Принятия Решений (ГПР). Это приводило к потере времени, ресурсов и контрактов на этапах, когда казалось, что согласие уже получено, но реальное решение блокировалось скрытыми участниками, неучтёнными интересами или внутренними конфликтами. Компании требовался не просто тренинг по продажам, а целостная система анализа и влияния на сложные многоуровневые ГПР, где каждый участник обладает своей ролью, силой влияния и лояльностью. БОЛЬ И ВЫЗОВ Продавцы VITRULAN часто теряли проекты на финальных стадиях по нескольким причинам. Во-первых, они не могли точно определить, кто реально принимает окончательное решение среди множества участников: архитекторов, руководителей проектов, финансовых директоров, закупщиков и подрядчиков. Во-вторых, команда не понимала скрытых связей, конфликтов интересов и степени лояльности участников ГПР к конкурентам. В-третьих, проекты саботировались на уровне непосредственных исполнителей — прорабов и отделочников, — которые сопротивлялись внедрению новых материалов из-за привычек или экономических мотивов. И наконец, менеджеры тратили значительное время на проекты, где влияние VITRULAN было изначально низким, а шансы на успех — минимальными. Руководство осознало: без системной диагностики ГПР и стратегического планирования влияния на её участников даже лучший продукт проигрывает на стадии принятия решения. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ТРЕНИНГ-ЛАБОРАТОРИЯ «АНАЛИЗ И ВЛИЯНИЕ НА ГРУППУ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ» Мы разработали и провели для команды VITRULAN двухдневный интенсив, построенный на методологии картирования ГПР. Программа началась с диагностики участников ГПР, включающей оценку силы влияния по шкале от 0 («не влияет») до 4 («принимает решение единолично») и оценку лояльности к VITRULAN от -2 («активный противник») до +2 («активный сторонник»). Мы научили команду методам оценки как дистанционно — через анализ организационной структуры, документов и связей, — так и лично, через наблюдение на совещаниях и задавание прямых вопросов. Следующим шагом стала визуализация данных в форме карты ГПР — наглядной схемы проекта, отображающей роли, силу влияния, лояльность и связи между участниками. Такая карта стала основой для разработки стратегии влияния. Стратегия включала работу с союзниками через усиление их позиций и использование в качестве агентов влияния; нейтрализацию противников путём повышения их лояльности, ограничения их связей или исключения из процесса; поиск «точки входа» в ГПР через наиболее доступного и лояльного участника; а также возможность добавления в ГПР внешних экспертов или новых лояльных лиц. Теория сразу применялась на практике через разбор реальных проектов VITRULAN, включая отработку переговоров и ответов на типичные манипуляции. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Внедрение системы работы с ГПР принесло VITRULAN значимые результаты. Компания зафиксировала рост конверсии проектов благодаря прицельной работе с ключевыми лицами и умению на ранней стадии отсеивать бесперспективные проекты. Цикл продаж сократился, поскольку менеджеры стали четко понимать, к кому и когда обращаться, избегая «зависаний» на нейтральных или враждебных участниках. Уверенность команды в сложных переговорах значительно повысилась: сотрудники научились различать истинные и ложные возражения, профессионально работать с манипуляциями и выстраивать доверительные долгосрочные отношения. В качестве стратегического актива была создана библиотека карт ГПР по ключевым проектам, ставшая инструментом для планирования и контроля. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА В проектных продажах, где решение принимает группа, успех зависит не от количества встреч, а от качества анализа ГПР и стратегического влияния на её участников. Системный подход к ГПР позволяет точно оценивать шансы проекта до вложения значительных ресурсов, выявлять скрытых союзников и противников, строить персонализированные стратегии влияния для каждого участника и, в итоге, превращать сложные многоуровневые продажи в управляемый и предсказуемый процесс. Успех с VITRULAN подтверждает: в современном B2B побеждает не тот, кто лучше говорит о продукте, а тот, кто лучше понимает и влияет на группу, которая этот продукт выбирает. ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ВАША КОМАНДА ПРОДАВАЛА СИСТЕМНО, А НЕ ИНТУИТИВНО? Если ваши менеджеры теряют проекты на стадии согласований, не могут выявить реального ЛПР или увязают в переговорах с группой лиц — мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать методологию анализа ГПР под специфику вашего бизнеса. В качестве первого шага вы можете получить шаблон карты ГПР и чек-лист оценки участников — инструменты, которые сразу можно внедрить в работу вашей sales-команды. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

NAWELL, российский производитель инновационных полимерных сборных колодцев в Санкт-Петербурге. Вызов: Длинный цикл продаж, множественные участники проектов, высокая конкуренция с ЖБИ, сложность защиты проектных решений. Решение: Комплексная программа «Проектные продажи»: диагностика, стратегия влияния на ГПР, усиление ценности и аргументации. Результат: Рост вовлеченности команды в проекты, увеличение числа объектов с продукцией NAWELL, усиление партнерских отношений с ключевыми игроками рынка. ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ИННОВАЦИЙ СТОЛКНУЛСЯ С ВЫЗОВАМИ РЫНКА Компания NAWELL, производитель герметичных и долговечных полимерных колодцев, предлагала рынку решение на 50 лет вперед. Однако в сегменте B2B-строительства их уникальные преимущества «упирались» в сложную структуру принятия решений. Продукт должен быть «зашит» в проект на ранней стадии, но над одним объектом работают проектировщики, заказчик (ЖКХ, РЖД, муниципалитеты), генподрядчики, эксплуатирующие организации. Каждый имеет свои мотивы, стереотипы и влияние. Менеджеры NAWELL иногда тонули в контактах на проектах, не понимая, кто реально принимает решение, как на него повлиять и как донести ценность для каждого участника ГПР. Продажи были ситуативными, а потенциал уникального продукта — не реализованным. БОЛЬ И ВЫЗОВ: РАЗРОЗНЕННОСТЬ ПРОЦЕССА И ОТСУТСТВИЕ СТРАТЕГИИ Анализ показал типичные боли команды NAWELL: 1. «Слепое пятно» в ГПР: Непонимание, кто и как влияет на выбор поставщика. Ошибки в определении ЛПР, «серых кардиналов», псевдоЛПР. 2. «Вавилонское столпотворение» ценностей: Неумение говорить на языке каждого участника проекта. Финансисту — об экономике жизненного цикла, проектировщику — о технологичности и поддержке, эксплуатации — о ремонтопригодности. 3. Реактивность вместо проактивности: Работа «по входящим», а не системное формирование спроса через проектные институты. 4. Возражения-стереотипы: «Пластик не нужен», «ЖБИ дешевле», «Нет желания знакомиться с новым», слабая мотивация проектировщиков что-то менять. Компании требовался не просто тренинг по продажам, а методология системного управления сложными продажами на всем их жизненном цикле. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРОГРАММА «ПРОЕКТНЫЕ ПРОДАЖИ» — ОТ КАРТЫ ГПР ДО АРГУМЕНТАЦИИ В рамках сотрудничества с TRAINING PRO мы реализовали многоэтапную программу, превратившую хаос в систему: 1. Диагностика и установка. На установочной сессии мы вместе с командой NAWELL сформулировали стратегическую цель: «Прогресс и продажа в проектах». Провели самооценку компетенций и выявили ключевые точки роста. 2. Методология анализа ГПР. На методической сессии мы внедрили ключевой инструмент — карту Группы Принятия Решений. Участники научились: o Оценивать каждого игрока по двум осям: «Сила влияния» (от 0 до 4) и «Лояльность к NAWELL» (от -2 до +2). o Анализировать коммуникации и связи между участниками ГПР. o Визуализировать всю «расстановку сил» в проекте на единой карте (Miro), определяя союзников, нейтралов и противников. 3. Стратегия влияния. Мы перешли от анализа к действию. Команда освоила стратегии работы с разными сегментами ГПР: o Поиск «точки входа» в проект через наименее защищенного, но влиятельного участника. o Усиление лояльных союзников и превращение их в агентов влияния. o Разработка точечных действий по смещению лояльности ключевых игроков и другие стратегии. 4. Усиление ценности и аргументации. На втором тренинге мы сфокусировались на «переводе» преимуществ продукта в конкретную выгоду для каждого ролевого профиля. Был создан и применен инструмент «Карта ценности NAWELL», которая позволила распределить все аргументы (от герметичности до помощи в согласованиях) по квадрантам: «Важно и хорошо» (актив), «Важно, но плохо» (резерв), «Не важно, но хорошо» (пассив). Это дало менеджерам четкий план: что усилить, что продвигать, а на что не тратить время с конкретным клиентом. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Программа дала команде NAWELL не знания, а новую операционную систему продаж: • Системность вместо хаоса: Менеджеры перешли от бессистемных контактов к целенаправленному построению отношений внутри ГПР. Они научились видеть проект как «живой организм» и управлять им. • Рост вовлеченности и результативности: По итогам программы участники отметили значительный рост компетенций в анализе ГПР и усилении ценности. Ключевой метрикой стало увеличение количества объектов, где продукция NAWELL была заложена в проект и защищена от замены. • Язык ценности для каждого: Появилась библиотека аргументов, адаптированных под разные роли в проекте (заказчик, проектировщик, подрядчик). Это позволило эффективнее снимать возражения и строить долгосрочные партнерские отношения. • Проактивность и стратегическое планирование: Команда научилась работать «на опережение», прорабатывая проектные институты и формируя технические требования в свою пользу еще на стадии проектирования. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА В сложных B2B-продажах, где решение принимает группа лиц, побеждает не тот, у кого лучший продукт, а тот, чья команда владеет методологией системного влияния на ГПР. Умение диагностировать расстановку сил, строить стратегию и доносить точечную ценность для каждого участника превращает длинный цикл продаж из препятствия в конкурентное преимущество и барьер для входа конкурентов. Успех с NAWELL подтверждает: инвестиции в развитие стратегического мышления продавцов напрямую влияют на рост доли рынка и устойчивость бизнеса. ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ВАША КОМАНДА УПРАВЛЯЛА СЛОЖНЫМИ ПРОЕКТНЫМИ ПРОДАЖАМИ, КАК ШАХМАТНОЙ ПАРТИЕЙ? Если ваши менеджеры теряются в многообразии контактов, не понимают, кто реально принимает решения, и не могут защитить проектное решение от замены на более дешевый аналог, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу «Проектные продажи» под специфику вашего рынка и продукта. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист «5 признаков того, что вы теряете контроль над Группой Принятия Решений» — инструмент для быстрой самодиагностики ваших текущих проектов. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

SLED Systems - инновационный российский производитель промышленных и складских светильников. Задача - преодолеть ценовую конкуренцию и изменить позиционирование компании — перейти от роли поставщика оборудования к статусу стратегического партнёра, обеспечивающего общую надежность строительных проектов. Решение: проведение отраслевого исследования и разработка системного ценностного предложения, встроенного в реальные бизнес-процессы клиентов. ПРОБЛЕМА И ВЫЗОВ Несмотря на качественную продукцию с топовыми характеристиками, SLED Systems сталкивался с ситуацией, когда их предложение на рынке воспринималось как типовое. Запросы сводились к сравнению цены и базовых параметров, в то время как глубинные потребности заказчиков — строительных и монтажных организаций — оставались нераскрытыми. Эти потребности касались минимизации рисков: срыва сроков из-за ошибок в светотехнических расчётах, несоответствия поставленных светильников проектной документации, сложностей монтажа и затянутых гарантийных процедур. Перед компанией стояла чёткая задача: сместить фокус общения с обсуждения стоимости продукта на демонстрацию ценности всего решения и его вклада в успешный и своевременный запуск объекта. РЕШЕНИЕ: ГЛУБИННЫЙ АНАЛИЗ ЧЕРЕЗ ИНТЕРВЬЮ С КЛЮЧЕВЫМИ УЧАСТНИКАМИ РЫНКА Вместо стандартного маркетингового аудита мы использовали подход бизнес-аналитика, сфокусированный на процессах заказчика. Была проведена серия структурированных интервью с производителями быстровозводимых зданий — ключевыми игроками и потенциальными партнёрами SLED. Целью интервью было не узнать, как им продавать светильники, а понять, как устроен их бизнес. Исследовали полный цикл от идеи объекта до его сдачи: этапы планирования, согласования, проектирования, выбора поставщиков и монтажа. Особое внимание уделялось месту и роли системы освещения в этом процессе, точкам принятия решений, а также скрытым проблемам и страхам, с которыми сталкиваются заказчик, проектировщик и подрядчик на каждом этапе. РЕЗУЛЬТАТ: МАТРИЦА ЦЕННОСТИ ДЛЯ КАЖДОЙ РОЛИ В ПРОЕКТЕ Инсайтом исследования стало понимание, что для разных участников строительного проекта ценность одного и того же продукта — промышленного светильника — определяется совершенно разными критериями. На основе этого мы разработали не универсальную презентацию, а дифференцированную матрицу ценностного предложения. Для каждой ключевой роли — Заказчика, Проектировщика и Подрядчика — были детально описаны три группы критериев. Критерии Качества для заказчика включали соответствие освещённости нормам и долгий срок службы, для проектировщика — наличие готовых технических решений и корректные файлы для расчётов, для подрядчика — простоту монтажа и полную комплектацию. Критерии Сроков охватывали обязательства по скорости поставки, реакции на запросы и гарантийному обслуживанию. Критерии Ресурсов показывали, как решение экономит бюджет, время и снижает операционные риски для каждого участника. ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА И КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ Этот структурированный подход позволил SLED Systems кардинально изменить диалог с рынком. Матрица стала основным инструментом для отдела продаж, позволяя менеджерам говорить на языке проблем и выгод каждого конкретного собеседника. Компания перестала быть просто поставщиком и начала позиционировать себя как партнёра, который гарантирует отсутствие срывов сроков из-за освещения и берёт на себя часть рисков. Это открыло возможности для выхода на ранние стадии проектов с предложением светотехнического проектирования, укрепило доверие и позволило выстраивать долгосрочные партнёрские программы со строительными компаниями. SLED Systems превратил свой продукт в инструмент управления рисками для своих клиентов, что создало устойчивое конкурентное преимущество. Главный вывод: Сила ценностного предложения в сложном B2B-секторе заключается не в перечислении характеристик товара, а в глубоком понимании бизнес-логики заказчика. Настоящая ценность рождается там, где решение поставщика становится неотъемлемой частью успеха бизнес-процесса клиента, устраняя его конкретные страхи и операционные проблемы. Именно такой подход — от исследования до интеграции — мы применяем в своей консалтинговой работе. ХОТИТЕ ПРЕВРАТИТЬ СВОЙ ПРОДУКТ В ЭЛЕМЕНТ УСПЕХА ВАШИХ КЛИЕНТОВ? Если ваша компания, как и SLED, хочет выйти из ценовой конкуренции и занять позицию доверенного партнёра, давайте обсудим. Мы поможем провести исследование, выявить ключевые точки создания ценности и построить ценностное предложение, которое будет говорить на языке выгод и решений для вашего рынка. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

ZELAX, российский разработчик и производитель надежного телекоммуникационного оборудования для операторов связи, промышленных предприятий и государственных структур. Вызов: Сложные B2B-продажи, где решение принимает не один человек, а целая группа (ГПР). Процесс принятия решения — «черный ящик» с неизвестными участниками, скрытыми мотивами и меняющейся динамикой. Команда продаж ZELAX теряла контроль над сделками на финальных стадиях, сталкиваясь с неожиданными возражениями от неизвестных ранее лиц. Решение: Практический тренинг «Сложные продажи: система анализа и влияния на группу принятия решения (ГПР)», направленный на создание прозрачной системы работы со сложными заказчиками. Результат: Команда продаж ZELAX получила единую методологию и инструменты для анализа ГПР, построения карт влияния и разработки адресных стратегий продаж. Участники научились предвидеть риски, управлять лояльностью ключевых лиц и перешли от тактики «продажи железу» к стратегии «продажи решений системной группе». ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ТЕЛЕКОМ-ОБОРУДОВАНИЯ ТЕРЯЛ УПРАВЛЕНИЕ СДЕЛКАМИ ИЗ-ЗА СЛОЖНОСТИ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ ZELAX, российский производитель конкурентоспособного телеком-оборудования, столкнулся с классической проблемой B2B-сегмента: ключевые заказчики (естественные монополии, добывающие компании, операторы) принимают решения коллегиально. Команда продаж работала интуитивно, не имея системного понимания, кто реально влияет на сделку, каковы мотивы каждого участника Группы Принятия Решения (ГПР) и как на них влиять. Это приводило к «сюрпризам» на финише: внезапным отказам, появлению новых лиц с возражениями, циклическому перекладыванию ответственности. Продажи замедлялись, а прогнозировать результат становилось невозможно. Компании требовалась не просто техника переговоров, а операционная система для анализа и стратегического влияния на сложные организационные структуры клиентов. БОЛЬ И ВЫЗОВ: «ЧЕРНЫЙ ЯЩИК» ГПР И ОТСУТСТВИЕ ОБЩЕГО ЯЗЫКА У КОМАНДЫ Анализ на установочной сессии выявил ключевые пробелы: • Нет единой картины. Каждый менеджер по-своему оценивал клиента. Не было четкого алгоритма, как выявлять всех участников ГПР, определять их силу влияния и лояльность. • Путаница в позиционировании. Команда не могла четко ответить, продает ли она оборудование или решения. Это мешало формированию убедительной ценности для разных ролей в ГПР (экономиста, технолога, пользователя). • Реактивность вместо стратегии. Работа велась «ситуативно под клиента». Отсутствовал проактивный план по смещению баланса сил в ГПР в свою пользу, нейтрализации противников и усилению союзников. • Нет инструментов диагностики. Непонятно было, как дистанционно и при личной встрече оценить реальные полномочия, скрытые мотивы и взаимоотношения между участниками ГПР. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ТРЕНИНГ ПО СИСТЕМНОМУ АНАЛИЗУ ГПР И ПОСТРОЕНИЮ СТРАТЕГИИ ВЛИЯНИЯ Программа была построена как интенсивный практикум, где теория немедленно применялась к реальным клиентам участников. 1. Диагностика и целеполагание. На старте мы вместе с командой ZELAX проанализировали текущий подход к продажам, определили ключевые ценностные параметры для клиентов («надежность», «российский производитель», «качественная техподдержка») и сформулировали стратегические вопросы: «Что мы продаем на самом деле?», «Как влиять на разных участников ГПР?». 2. Методология оценки ГПР. Мы внедрили ключевую систему координат для анализа любого сложного клиента: o Сила влияния (шкала 0-4): от «не влияет» до «принимает решение единолично». o Лояльность к ZELAX (шкала от -2 до +2): от «активного противника» до «активного сторонника». o Роли и мотивы: экономист (считает деньги), технолог (считает риски), пользователь (считает удобство). o Связи и доступность: кто на кого влияет внутри ГПР и к кому у нас есть прямой контакт. 3. Ключевой инструмент — «Карта ГПР». Команда научилась визуализировать скрытую структуру заказчика, размещая участников на поле «Сила влияния — Лояльность». Это превращало «черный ящик» в понятную схему, на которой сразу были видны союзники, противники, нейтралы и «серые кардиналы». Сплошной и пунктирный контур фигур показывал, есть ли прямой доступ к человеку. 4. Практикум на реальных кейсах — основа тренинга. Участники проанализировали реальные сложные сделки с крупнейшими клиентами, наиболее важными для ZELAX. Они строили карты ГПР, выявляли узкие места (например, «сильный противник, к которому нет доступа») и разрабатывали конкретные шаги по изменению ситуации: через кого выйти, какую ценность предложить, чье мнение использовать для влияния. 5. Игра «6 на 6» — смена парадигмы. Упражнение наглядно показало, как отсутствие общей стратегии и коммуникации внутри команды (даже при запрете разговоров) ведет к нулевому результату вместо потенциального выигрыша. Это стало мощной метафорой перехода от внутреннего соперничества к согласованному сотрудничеству ради победы над конкурентами в сделке. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Тренинг дал команде ZELAX не абстрактные знания, а работающую операционную систему для сложных продаж. • Прозрачность вместо хаоса. Появился единый язык и структура для анализа любого заказчика. Менеджеры перестали «летать вслепую» и получили инструмент для диагностики ситуации на любом этапе сделки. • Проактивная стратегия вместо реактивных действий. Команда научилась строить карты ГПР и на их основе разрабатывать планы по усилению лояльности союзников, нейтрализации противников и установлению контакта с ключевыми фигурами. • Практическая уверенность. Отработка на реальных кейсах сняла страх перед сложными переговорами. Участники получили немедленную обратную связь и готовые шаблоны действий для своих проектов. • Создание стратегического актива. ZELAX получила методологию и набор инструментов (шкалы оценки, шаблоны карт ГПР, техники выявления мотивов), которые можно тиражировать на всю команду продаж, обеспечивая единый стандарт работы со сложными клиентами.   ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Если ваши клиенты — крупные компании, а решение принимает группа лиц, то ваша главная задача — управлять не сделкой, а системой влияющих лиц. Успех определяется не тем, насколько хорош ваш продукт, а тем, насколько хорошо вы понимаете скрытую структуру заказчика и умеете адресно влиять на каждого ключевого участника. Системный подход, основанный на построении «Карты ГПР», превращает неопределенность группового решения из угрозы в управляемый процесс и источник конкурентного преимущества. Опыт ZELAX доказывает: инвестиции в методологию работы с ГПР напрямую влияют на предсказуемость, скорость и успешность закрытия сложных сделок. ХОТИТЕ ПРЕВРАТИТЬ «ЧЕРНЫЙ ЯЩИК» ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПОНЯТНУЮ КАРТУ ДЛЯ ПОБЕДЫ? Если ваша команда теряет крупные сделки на финише, не видит всех влияющих лиц и не имеет системного подхода к работе со сложными заказчиками, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу по анализу и влиянию на ГПР для специфики вашего рынка. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист «5 признаков того, что вашей сделкой управляет ГПР, а не один ЛПР» — инструмент для быстрой диагностики сложности продажи. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Фонотека — культовый музыкальный магазин и онлайн-платформа Plastinka.com в Санкт-Петербурге, место притяжения для меломанов, коллекционеров и ценителей винила. Известен экспертизой, внимательным подбором и особой, душевной атмосферой общения. Вызов: Менеджеры Фонотеки, будучи глубоко увлеченными музыкой экспертами, часто полагались на интуицию и личный вкус в общении с клиентами. Несмотря на высокий уровень сервиса, отсутствие единой методологии продаж приводило к нестабильности результатов: упущенным возможностям в работе с возражениями, сложностям в аргументации ценности и, как следствие, к нереализованному потенциалу роста среднего чека и конверсии. Решение: Комплексная программа развития продаж «Создание ценности для клиентов и увеличение продаж» от TRAINING PRO. Программа фокусировалась не на «агрессивных» техниках, а на систематизации естественного для Фонотеки стиля — глубокого, доверительного общения, превращения его в управляемый процесс, ведущий к результату. Результат: Команда получила четкую, готовую к применению систему ведения клиента: от установления контакта до завершения сделки. Появился единый язык коммуникации и «Банк ответов на возражения», что повысило уверенность менеджеров, сократило количество «уходов» клиентов и позволило аргументированно повышать средний чек, не поступаясь уникальной дружеской атмосферой магазина. ИНТУИЦИИ БОЛЬШЕ НЕДОСТАТОЧНО: КОГДА ЛЮБОВЬ К МУЗЫКЕ НУЖДАЕТСЯ В СИСТЕМЕ ПРОДАЖ Фонотека — это уникальный мир, где каждый менеджер — это в первую очередь музыкант, критик или страстный коллекционер. Клиенты приходили сюда за атмосферой, экспертизой и диалогом. Однако анализ показал, что этот диалог часто оставался просто приятной беседой, не всегда завершаясь продажей. Менеджеры сталкивались с типичными сложностями: • «Стена» возражений: Клиенты говорили «мало выбора», «дорого», «сомневаюсь в качестве». Ответы рождались экспромтом, часто звучали как оправдания или спор, а не как аргументированное решение проблемы клиента. • Размытая аргументация: Сложно было перевести глубокое знание продукта и индустрии в простую и убедительную для клиента ценность «здесь и сейчас». Почему купить эту пластинку в Фонотеке сегодня — это правильное и выгодное решение? • Пропущенные возможности: Не все клиенты, готовые к покупке, получали четкое, уверенное предложение. Фразы «спасибо, подумаю» часто становились финалом, хотя диалог был позитивным. Компании нужна была не ломка стиля, а его «оцифровка» — система, которая усилит природные сильные стороны команды (эрудиция, эмпатия, вовлеченность) и добавит к ним структуру, техники и уверенность. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРОГРАММА «СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ» — ОТ РАЗГОВОРА О МУЗЫКЕ К УПРАВЛЯЕМОЙ СДЕЛКЕ Мы реализовали интенсивный практический проект, где каждый теоретический модуль сразу закреплялся на кейсах и реальных ситуациях из практики Фонотеки. 1. Диагностика и фокус. На старте мы вместе выявили ключевые «точки роста»: работа с возражениями, выяснение глубинных потребностей и завершение сделки. Это помогло сфокусировать программу на самых болезненных и потенциально самых прибыльных аспектах. 2. Методология доверительного контакта. Мы углубили естественную для Фонотеки манеру общения, систематизировав ее через модель «Четыре точки опоры доверия» (эмоции, понимание, экспертиза, порядочность). Менеджеры научились осознанно выстраивать гармонию между своим внутренним состоянием, ценностями и внешними проявлениями. 3. Структура диалога вместо импровизации. Внедрили единый алгоритм работы с клиентом: o Выяснение за пределами «квадрата»: Техника задавания открытых вопросов для выявления неочевидных потребностей, повода для покупки и бюджета. Цель — не продать первую попавшуюся пластинку, а найти идеальную. o Аргументация на основе ценности: Формула «Факт (о пластинке/магазине) → Ценность для клиента → Четкое предложение». Это помогло превратить знания о музыке в убедительные доводы для покупки. o Методика BRIDGE для работы с возражениями: Ключевой инструмент, заменивший спор на конструктивный диалог. Согласие с важностью темы → Связка «именно поэтому…» → Аргумент-решение. Это сняло напряжение и позволило сохранять позитивный настрой в сложных ситуациях. 4. Практикумы и создание «Банка ответов». Все теории проверялись в ролевых играх на реальных возражениях. Вместе с командой мы создали и отшлифовали уникальный для Фонотеки «Банк ответов на возражения» — живой документ с сильными, культурно-совместимыми формулировками для самых частых ситуаций («маленький выбор», «дорого», «сомнения в качестве»). РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Программа дала команде Фонотеки не абстрактные знания, а конкретные инструменты для ежедневной работы. • Единая система и уверенность: Менеджеры перешли от импровизации к структурированному диалогу. Появилась уверенность в сложных ситуациях, особенно в работе с ценовыми возражениями. • Рост ключевых метрик: Внедрение техник аргументации и завершения сделки позволило увеличить средний чек. Системная работа с возражениями повысила конверсию, сократив количество ушедших «подумать» клиентов. • Сохранение и усиление атмосферы: Система не разрушила уникальный дух Фонотеки, а усилила его. Клиенты стали получать еще более качественный, структурированный, но при этом душевный сервис, что напрямую повлияло на лояльность. • Корпоративный актив: «Банк ответов на возражения» и методические материалы стали внутренним стандартом, позволяющим быстро вводить в курс дела новых сотрудников и поддерживать высокий стандарт обслуживания. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Высокий уровень экспертизы и клиентоориентированности команды — это мощная основа, но только система продаж превращает эту основу в стабильный финансовый результат. Даже в таком уникальном, атмосферном и «некоммерческом» на первый взгляд бизнесе, как Фонотека, внедрение структурированных методик (выяснение, аргументация, работа с возражениями) приводит к значимому росту эффективности. Инвестиции в развитие продаж — это инвестиции не в давление, а в качество коммуникации, которое ценит ваш лучший клиент. ХОТИТЕ, ЧТОБЬИ ГЛУБОКАЯ ЭКСПЕРТИЗА ВАШЕЙ КОМАНДЫ ПРЕВРАЩАЛАСЬ В КОНКРЕТНЫЕ ПРОДАЖИ? Если ваши специалисты знают все о продукте, но не всегда могут убедительно донести его ценность до клиента, если возражения регулярно срывают сделки, а средний чек мог бы быть выше — мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу развития продаж для специфики вашего рынка и корпоративной культуры. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист «5 признаков, что вашей экспертной команде не хватает системы в продажах». МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

После успешного завершения стратегической сессии и проектирования новой организационной структуры и сквозного пути клиента перед ФТК РОСТР встала следующая критическая задача. Компания создала «идеальную карту» и «правила дорожного движения», но команда менеджеров продолжала ездить по старинке, на старых «автомобилях» по «привычным маршрутам». Необходимо было дать им новые инструменты и навыки, чтобы работать в обновленной системе с максимальной отдачей. Клиент: ФТК РОСТР — производитель конструкционных пластиков для промышленности (B2B). Вызов: После редизайна стратегии, структуры и процессов отдел продаж оказался в парадоксальной ситуации: формально система была выстроена, но менеджеры не обладали единым языком, методиками и навыками для эффективной работы в новых рамках. Продолжали доминировать разрозненные подходы, «кулуарные» договорённости и низкая управляемость на операционном уровне. Решение: Специализированная программа развития навыков продаж, сфокусированная не на общих теориях, а на конкретных инструментах работы в новой системе: от выяснения потребностей в рамках утверждённых сегментов до фиксации решений в общем «Пути клиента». Результат: Отдел продаж перешёл на единую методику работы. Менеджеры стали системно управлять своим портфелем, предсказуемо двигая клиентов по этапам, что повысило конверсию, скорость сделок и качество прогнозирования. КОГДА НОВАЯ СИСТЕМА ЕСТЬ, А РЕЗУЛЬТАТОВ НЕТ: ОТДЕЛ ПРОДАЖ В РОЛИ МЕХАНИКОВ БЕЗ ИНСТРУМЕНТОВ ФТК РОСТР проделал огромную работу: стратегия задала фокус, структура устранила хаос в подчинении, а карта пути клиента — в процессах. Однако на уровне ежедневных звонков и встреч ничего не изменилось. Каждый менеджер по-прежнему действовал исходя из личного опыта. Это сводило на нет все предыдущие усилия и создавало новые риски: • Процессы «буксовали» на старте: Скрипт первого контакта, этап выяснения потребностей и квалификации клиента выполнялись хаотично. Важная информация для заполнения карты клиента в CRM упускалась или искажалась. • Нет единого языка: В работе с возражениями и аргументацией царил разнобой. Клиенты получали противоречивые сообщения от разных менеджеров, что подрывало доверие к компании. • Низкая управляемость: Руководителю отдела продаж было сложно объективно оценивать работу команды и проводить точечную коррекцию, так как не было стандартов, с которыми можно было бы сравнивать действия менеджеров. • Стратегия не доходила до клиента: Приоритетные сегменты и продуктовые фокусы, определённые на стратегической сессии, оставались лишь на слайдах. В разговорах менеджеры по привычке скатывались к обсуждению только цены и наличия. Было очевидно: блестяще спроектированный «конвейер» не будет работать, если «операторы» не обучены единым стандартам его обслуживания. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРАКТИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ-ИНСТРУКТАЖ ПО РАБОТЕ В НОВОЙ СИСТЕМЕ Мы разработали и провели интенсивную программу, которая стала логичным финальным шагом внедрения изменений — обучением пользованию новой системой. 1. Диагностика и фокус: Привязка к новым реалиям. Мы отказались от абстрактных тем. Каждый модуль программы был жёстко привязан к этапам нового «Пути клиента» и ролям в обновлённой оргструктуре. Например, работа с возражениями разбиралась не в общем, а на конкретных примерах из практики менеджеров ФТК, сгруппированных по категориям «Потребность», «Конкуренты», «Стоимость», «Условия». 2. Ключевая методология/модель: Закрытие «стратегических петель». Мы научили менеджеров технологиям, которые превращали стратегию в конкретные реплики в диалоге: o Методика информационной карты клиента — чтобы выяснение потребностей велось структурированно и давало данные для CRM. o Модель аргументации «Факт — Ценность — Результат» — чтобы презентация решений была убедительной и соответствовала ценностям ФТК. o Алгоритм работы с возражениями BRIDGE — чтобы уверенно парировать возражения, переводя разговор в конструктивное русло, а не в спор. 3. Инструментарий и практика: Скрипты под новый процесс. Мы дали не теорию, а готовые к использованию инструменты: o Чек-лист вопросов для этапа «Выяснение потребностей», соответствующий разделам утверждённой информационной карты. o Банк аргументов, сформированный на основе сильных сторон ФТК, выявленных на стратегической сессии (качество, экспертиза, надёжность). o Библиотека ответов на частые возражения (поставщик-друг, нет отсрочки, дорого), оформленная по методике BRIDGE. 4. Практикум на реальных задачах: Репетиция нового цикла продаж. 80% времени обучения занимали тренинги и разборы реальных кейсов менеджеров. Мы проигрывали звонки и встречи, где «клиентом» был коллега или тренер, а цель — не просто продать, а корректно пройти определённый этап пути клиента и заполнить нужные данные. Это превращало теорию в мышечную память. РЕЗУЛЬТАТЫ: СИСТЕМНЫЙ ОТДЕЛ ПРОДАЖ КАК ЕДИНЫЙ МЕХАНИЗМ • Единый язык и стандарты качества: Все менеджеры, от Москвы до Екатеринбурга, стали использовать одинаковые методики выяснения, аргументации и закрытия сделок. Это резко повысило профессиональный уровень отдела в глазах клиентов. • Стратегия «ожила» в поле: Менеджеры научились смещать разговор с цены на обсуждение ценности, экспертизы и надёжности, что напрямую работало на утверждённое конкурентное преимущество компании. • Повысилась управляемость и прогнозируемость: Руководитель отдела продаж получил чёткие критерии для оценки работы каждого менеджера на каждом этапе. Это позволило внедрить точечный коучинг и объективную систему мотивации. • Ускорение сделок и рост конверсии: Системный подход сократил количество «холостых» обсуждений. Менеджеры стали быстрее квалифицировать клиентов, чётче выявлять реальные потребности и, как следствие, чаще достигать положительного решения. • Запущен самоподдерживающийся цикл развития: Полученные инструменты позволили отделу продаж самостоятельно анализировать свои ошибки, делиться лучшими практиками и непрерывно совершенствовать работу в рамках заданной системы. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Можно построить идеальную бизнес-систему, но она останется чертежом на бумаге, если не провести итоговый и критически важный этап — обучить команду работать по новым правилам едиными, отработанными инструментами. Инвестиции в стратегию и процессы окупаются только тогда, когда каждый сотрудник в поле ежедневно применяет методики, которые воплощают эти изменения в жизнь. ВАША КОМАНДА ПРОДАЖ ТОЖЕ РАБОТАЕТ ПО «ВНУТРЕННЕМУ ПОЛОЖЕНИЮ», А НЕ ПО ЕДИНОЙ СИСТЕМЕ? ХОТИТЕ ПОВЫСИТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ? Если вы уже оптимизировали процессы и структуру, но не видите ожидаемого роста из-за разрозненных действий менеджеров, давайте доведём преобразования до конца. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу развития навыков под вашу новую бизнес-модель. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист «5 навыков, без которых ваша новая система продаж не заработает» — диагностический инструмент для оценки готовности команды. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Лидер рынка молочной продукции и детского питания, компания DANONE, столкнулась с комплексным вызовом: необходимо было обеспечить безупречное обслуживание клиентов в рамках чрезвычайно жесткой логистики. Короткие сроки годности продукции, требование ритейлеров о поставке товара с большим запасом свежести и необходимость ежедневной доставки огромному числу клиентов создавали среду, где любая ошибка или задержка в принятии решения сотрудником Customer Service мгновенно влияла на доступность продукта на полке и удовлетворенность партнеров. Существующие процедуры часто не поспевали за динамикой операционных проблем, а сотрудники, опасаясь ответственности, эскалировали даже типовые запросы и жалобы, теряя драгоценное время и перегружая руководителей. БОЛЬ И ВЫЗОВ Анализ показал, что ключевой проблемой была нехватка у сотрудников отдела по работе с клиентами полномочий и, что важнее, уверенных навыков для самостоятельного и быстрого анализа ситуации, оценки рисков и принятия обоснованных решений. Это приводило к затягиванию обработки претензий, повторным жалобам на отсутствие оперативной обратной связи и негибкости в решении нестандартных ситуаций, например, при срочных изменениях в заказе или проблемах с логистикой. В условиях, когда срок «жизни» продукта исчисляется днями, такие задержки были критичны и несли прямые финансовые потери, а также угрожали репутации надежного поставщика. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ИНТЕГРИРОВАННАЯ ПРОГРАММА ПО РАЗВИТИЮ НАВЫКОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И РАБОТЫ С ЖАЛОБАМИ Вместе с командой DANONE мы разработали и внедрили целевую программу, состоящую из двух взаимосвязанных блоков. Первый блок, тренинг «Принятие инициативных решений», был направлен на формирование у сотрудников CS структурированного подхода к анализу проблем. Участники осваивали поэтапный алгоритм: от сбора и оценки достоверности информации и четкой постановки цели до генерации вариантов, оценки рисков и окончательного выбора. Все этапы отрабатывались на реальных кейсах из практики DANONE, что превращало теорию в практический инструмент для ежедневной работы. Второй блок фокусировался на философии и практике работы с жалобами, рассматривая их не как угрозу, а как ценный источник обратной связи и возможность укрепить лояльность. Сотрудники учились применять освоенный алгоритм принятия решений специально в эмоционально заряженных ситуациях жалоб. Мы проработали техники эмпатичного слушания, управления эмоциями клиента и себя, а также правила позитивного сообщения негативной информации. Ключевым стал сдвиг парадигмы: от поиска виноватого к поиску решения, от реакции на последствия к предвосхищению потенциальных проблем в цепочке поставок. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Внедрение программы привело к качественной трансформации работы отдела. Сотрудники CS DANONE стали действовать как проактивные и ответственные участники цепочки поставок. Резко сократилось количество оперативных вопросов, эскалированных руководителям, так как сотрудники получили и уверенность, и четкую методологию для самостоятельного разрешения типовых и среднесложных ситуаций. Время обработки жалоб и претензий уменьшилось, при этом клиенты стали отмечать большую вовлеченность, готовность докопаться до сути проблемы и предложить работающую альтернативу. Это напрямую повлияло на ключевые показатели сервиса: повысилась надежность и точность выполнения заказов, улучшились взаимоотношения с ключевыми ритейлерами, для которых оперативность и свежесть — критичные параметры. Команда стала не просто «обрабатывать входящие запросы», а реально управлять сервисными рисками, внося вклад в общую эффективность сложной логистической системы DANONE. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА В высококонкурентных отраслях с операционно сложной логистикой, таких как FMCG, качество обслуживания клиентов определяется не только наличием регламентов, но и способностью сотрудников на передовой гибко и взвешенно мыслить. Инвестиции в развитие навыков принятия решений и системную работу с жалобами превращают отдел CS из затратного центра в стратегическое звено, которое защищает репутацию бренда, предотвращает потери и укрепляет партнерские отношения. Опыт DANONE подтверждает, что обучение, сфокусированное на развитии мышления и ответственности, дает синергетический эффект, повышая и операционную эффективность, и удовлетворенность клиентов. ХОТИТЕ ПОВЫСИТЬ УСТОЙЧИВОСТЬ ВАШЕГО СЕРВИСА ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ? Если ваши сотрудники обслуживания клиентов часто сталкиваются со сложными, неоднозначными ситуациями, а процессы работы с претензиями занимают слишком много времени и ресурсов, — мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать проверенную программу по развитию навыков принятия решений и работе с жалобами для специфики вашего бизнеса. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист для аудита зрелости ваших текущих процессов Customer Service — инструмент, который поможет выявить ключевые точки роста уже сейчас. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

После интеграции нескольких компаний в одну (проект «Тройка»), при сильной конкуренции на рынке молочных продуктов и детского питания, компания PEPSICO столкнулась с необходимостью унификации качества обслуживания клиентов. Разрозненные подходы к коммуникации, отсутствие единых речевых модулей и разный уровень подготовки сотрудников приводили к нестабильному восприятию бренда, сложностям в обработке жалоб и упущенным возможностям в диалоге с торговыми партнёрами. Компании требовалась не просто формализация правил, а живая система обучения, которая превратила бы стандарты в естественный навык каждого сотрудника. БОЛЬ И ВЫЗОВ Руководство PEPSICO выделило ключевые проблемы: низкая скорость обработки входящих обращений, повторяющиеся жалобы на отсутствие чётких договорённостей, неумение сотрудников гибко выявлять потребности клиента и уверенно работать с возражениями. Особенно остро это проявлялось в сегменте детского питания, где важны не только оперативность, но и эмпатия, умение снять тревогу и дать экспертный ответ. Существующие инструкции были объёмными, но не работали в реальных диалогах. Это вело к снижению лояльности ключевых партнёров торговых сетей и росту нагрузки на менеджеров, которые тратили время на повторные звонки и улаживание конфликтов. НАШЕ РЕШЕНИЕ: КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА «ЭФФЕКТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ С КЛИЕНТАМИ» Вместе с командой PEPSICO мы разработали и внедрили многоуровневую программу тренинга, основанную на структурированном подходе к обслуживанию. Программа охватывала все этапы взаимодействия: от установления контакта и выяснения ситуации до аргументации, работы с жалобами и завершения общения. Ключевым элементом стало наполнение корпоративных стандартов живыми, практическими инструментами для каждого этапа. Мы не просто передали свод правил, а погрузили сотрудников в логику клиентского мышления. На сессиях отрабатывались устойчивые речевые модули для позитивного приветствия, техники активного слушания и задавания вопросов для точного выяснения потребностей. Отдельный фокус был сделан на аргументации и работе с возражениями: сотрудники научились трансформировать негативные запросы в возможности, представлять информацию в выгодном свете и мягко направлять диалог к конструктивному решению. Все навыки сразу закреплялись на смоделированных, но максимально приближенных к реальности диалогах, включая сложные случаи с беспокойными родителями, выбирающими детское питание, или требовательными закупщиками торговых сетей. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Внедрение программы привело к качественному изменению сервиса. Сотрудники службы поддержки и менеджеры по работе с клиентами PEPSICO стали работать как единая, предсказуемая и профессиональная команда. Скорость первичной обработки звонков увеличилась за счёт чётких алгоритмов, а количество повторных обращений и эскалаций жалоб значительно сократилось. Появилась единая культура коммуникации, где каждый диалог выстраивается с фокусом на партнёрство и решение задачи клиента. Наиболее значимым результатом стало укрепление доверия со стороны ключевых партнёров, которые отметили повышение качества взаимодействия: чёткость договорённостей, проактивность в информировании и способность сотрудников PEPSICO быстро предлагать решения в нестандартных ситуациях. Это напрямую повлияло на укрепление рыночных позиций компании в высококонкурентном сегменте. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Стандарты обслуживания — это не бюрократическая формальность, а стратегический актив. Когда они подкреплены глубоким практическим обучением, команда обретает уверенность, а клиенты получают стабильно высокий уровень сервиса, который становится конкурентным преимуществом бренда. Успех проекта с PEPSICO показал, что инвестиции в системное развитие коммуникативных навыков команды напрямую влияют на операционную эффективность, лояльность партнёров и, как следствие, на финансовую устойчивость лидера рынка. ХОТИТЕ СДЕЛАТЬ СЕРВИС ВАШЕЙ КОМПАНИИ КОНКУРЕНТНЫМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ? Если ваша команда сталкивается с похожими вызовами: разрозненностью обслуживания, высоким количеством жалоб или неэффективными диалогами с ключевыми клиентами, — мы поможем построить систему, которая превратит стандарты в реальные навыки. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу эффективной коммуникации под специфику вашего бизнеса. В качестве первого шага вы можете получить аудит ваших текущих скриптов общения с рекомендациями по их усилению — инструмент, который позволит увидеть точки роста уже сейчас. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

PERI, мировой лидер в производстве и аренде строительной опалубки, столкнулся с ростом напряженности в отношениях с ключевыми клиентами — крупными строительными компаниями и подрядчиками. В условиях жестких проектных сроков и высокой стоимости простоя техники любая задержка поставки, несоответствие комплектации или вопрос по условиям аренды мгновенно перерастали в острый конфликт. Команда логистики, находясь на передовой, часто несла на себе весь удар клиентского недовольства, работая в режиме постоянного «пожара». Это приводило к высокому уровню стресса, эмоциональному выгоранию сотрудников и, как следствие, к росту количества эскалаций, репутационным рискам и даже финансовым потерям из-за пересмотра условий контрактов. БОЛЬ И ВЫЗОВ Анализ показал, что проблема носила системный характер. Сотрудники отдела логистики PERI, будучи техническими специалистами, не были в достаточной мере подготовлены к работе с эмоционально заряженными ситуациями. Их реакция на претензии часто была либо защитно-агрессивной, что усугубляло конфликт, либо пассивно-уступчивой, что вело к принятию неоптимальных для компании решений. Отсутствовали единые алгоритмы диагностики причин конфликта, ведения сложного диалога и совместной с клиентом выработки решений. В результате даже управляемые на ранней стадии инциденты перерастали в длительные противостояния, отвлекая ресурсы и подрывая доверие к компании как к надежному партнеру. НАШЕ РЕШЕНИЕ: КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ И ЭФФЕКТИВНОМУ РЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ Для команды логистики PERI мы разработали и провели специализированный тренинг, выходящий за рамки стандартных техник обслуживания. Программа фокусировалась на трех ключевых аспектах: проактивном управлении ожиданиями, навыках решения уже возникших конфликтов и личной стрессоустойчивости. Участники осваивали стратегию сотрудничества, которая позволяет достигать делового результата, сохраняя и даже укрепляя партнерские отношения. Мы отработали структуру ведения сложного диалога: от техник снижения эмоционального накала в начале общения до картографирования конфликта для выявления истинных интересов сторон и убедительной аргументации. Особое внимание уделили методам группового принятия решений, таким как мозговой штурм и кластерный анализ, что позволило команде внутренне согласовывать оптимальные варианты действий в кризисных ситуациях. Все навыки отрабатывались на реальных кейсах из практики PERI, связанных со сроками доставки, комплектацией заказов и условиями договоров аренды. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Внедрение программы привело к качественному сдвигу в работе отдела логистики. Команда перешла от реакции на последствия к управлению процессом. Сотрудники научились распознавать ранние сигналы потенциальных конфликтов и проактивно выходить на связь с клиентом для их сглаживания. В случае возникновения споров они стали действовать как профессиональные медиаторы, четко диагностируя проблему и направляя диалог в конструктивное русло. Это позволило значительно сократить среднее время решения инцидентов, уменьшить количество конфликтов, переходящих на уровень топ-менеджмента, и снизить эмоциональную нагрузку на самих сотрудников. Клиенты строительного рынка, ценящие четкость и предсказуемость, отметили повышение качества коммуникации и готовность PERI к сложным, но партнерским переговорам. Надежность логистического сервиса, подкрепленная профессиональным управлением конфликтами, стала реальным конкурентным преимуществом компании. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА В технических и логистически сложных отраслях конфликты с клиентами — не досадное исключение, а неизбежная часть операционной деятельности. Системное обучение команды, особенно фронт-лайн сотрудников, технологиям предотвращения и решения конфликтов трансформирует эту «зону риска» в возможность демонстрации высочайшего профессионализма. Опыт PERI доказывает, что инвестиции в коммуникативные навыки логистов напрямую влияют на операционную эффективность, финансовую стабильность (снижая штрафы и уступки) и укрепление деловой репутации, что в условиях конкуренции за крупные проекты является решающим фактором. ХОТИТЕ ПРЕВРАТИТЬ СВОЮ ЛОГИСТИЧЕСКУЮ КОМАНДУ В ФАКТОР ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ? Если ваши сотрудники регулярно сталкиваются с конфликтными ситуациями в общении с клиентами, а логистические сбои приводят к длительным и затратным разбирательствам, — у нас есть проверенное решение. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу по эффективному решению конфликтов для специфики вашего бизнеса. В качестве первого шага вы можете получить гайд по проактивному управлению ожиданиями клиентов в логистике — инструмент, который поможет снизить количество конфликтов уже в ближайший месяц. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

SIEMENS FINANCE, один из ключевых игроков на рынке финансовых и лизинговых услуг, столкнулся с необходимостью перехода от транзакционного подхода к партнерской модели работы с клиентами. В условиях высокой конкуренции и растущих требований корпоративных заказчиков, простого предложения выгодных финансовых условий стало недостаточно. Клиенты ожидали глубокого понимания их бизнеса, индивидуальных решений и безупречного сервиса на всех этапах взаимодействия. Разрозненный опыт общения с разными менеджерами и отсутствие единых стандартов коммуникации создавали риски для репутации компании и препятствовали построению долгосрочной лояльности. БОЛЬ И ВЫЗОВ Анализ показал, что несмотря на высокую техническую экспертизу сотрудников, процесс выявления истинных потребностей клиента и формирования прозрачных, управляемых ожиданий часто оставался слабым звеном. Менеджеры иногда действовали интуитивно, пропуская ключевые этапы диалога: от качественного сбора информации до корректной презентации возможностей компании. Это приводило к недопониманию, росту количества возражений на поздних стадиях переговоров и, в конечном счете, к потере части потенциально выгодных сделок. Компании требовалось не просто обучить техникам продаж при обслуживании клиентов, а внедрить единую культурную и методическую основу для всех сотрудников, работающих с клиентами. НАШЕ РЕШЕНИЕ: КОМПЛЕКСНЫЙ ПРОЕКТ «ПРЕВОСХОДСТВО В СЕРВИСЕ» Вместе с командой SIEMENS FINANCE мы разработали и реализовали многоэтапную программу, направленную на создание и внедрение корпоративных стандартов сервиса. Проект начался с глубокой диагностики: мы оценили текущий уровень компетенций сотрудников и их установки в отношении сервиса, что позволило максимально точно настроить программу обучения. Ключевым элементом стала разработка понятных и практичных стандартов обслуживания, структурированных по этапам работы с клиентом: понимание потребностей, формирование и коррекция ожиданий, достижение договоренностей. Эти стандарты («Обязательно», «Желательно», «Нежелательно», «Запрещено») стали не просто инструкцией, а основой для интенсивного тренинга. На сессиях участники отрабатывали навыки задавания открытых вопросов, активного слушания, аргументации и работы с возражениями в условиях, максимально приближенных к реальности, включая переговоры с ПРИГЛАШЕННЫМИ ДЕЙСТВУЮЩИМИ КЛИЕНТАМИ КОМПАНИИ. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Внедрение программы привело к значительной унификации и профессионализации сервиса SIEMENS FINANCE. Сотрудники разных регионов и подразделений стали работать в единой логике, что обеспечило клиентам предсказуемо высокий уровень взаимодействия независимо от точки контакта. Менеджеры освоили структурированный подход к ведению диалога, научившись проактивно выявлять потребности и гибко управлять ожиданиями, переводя общение в конструктивное русло долгосрочного партнерства. По итогам тренинга и последующей поддержки был отмечен рост уверенности и вовлеченности команды, улучшение навыков ведения сложных переговоров и сокращение количества ситуаций недопонимания с клиентами. Это напрямую способствовало укреплению деловой репутации SIEMENS FINANCE как надежного и клиентоориентированного партнера, что является критически важным конкурентным преимуществом в сфере сложных финансовых услуг. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА В рынках, где продукты и условия могут быть схожими, решающим фактором выбора клиента становится качество сервиса и уровень доверия к поставщику. Системное внедрение стандартов обслуживания, подкрепленное глубоким обучением команды, позволяет трансформировать сервис из поддерживающей функции в мощный инструмент роста бизнеса и удержания клиентов. Опыт SIEMENS FINANCE подтверждает, что инвестиции в развитие коммуникативных компетенций и создание единой сервисной культуры окупаются через укрепление долгосрочных отношений, увеличение доли успешных сделок и усиление рыночных позиций. ХОТИТЕ СДЕЛАТЬ СЕРВИС СВОИМ КЛЮЧЕВЫМ КОНКУРЕНТНЫМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ? Если ваша компания работает на высококонкурентном рынке, где важны долгосрочные отношения с клиентами, а качество взаимодействия команды напрямую влияет на финансовый результат, — у нас есть проверенная методология. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу по внедрению стандартов сервиса и развитию компетенций для вашей компании. В качестве первого шага вы можете получить шаблон для аудита качества клиентского сервиса в вашей организации — инструмент, который поможет определить приоритетные направления для развития уже сегодня. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Компания EVRAZ STEEL BOX, производитель современных быстровозводимых зданий из металлоконструкций, столкнулась с разрывом между высоким качеством своего продукта и впечатлением, которое формировалось у клиента на этапе первого контакта. Звонки в контактный центр, которые должны были стать началом доверительных отношений и точкой роста продаж, часто оставляли клиентов разочарованными: операторы и менеджеры задавали одни и те же вопросы, не давали исчерпывающих ответов, избегали конкретики и не фиксировали четких договоренностей о дальнейших шагах. Это приводило к потере потенциальных заказов и формировало образ компании как неповоротливой и не до конца экспертной, что было критично на конкурентном рынке промышленного строительства. БОЛЬ И ВЫЗОВ Анализ записей разговоров выявил системные проблемы. Многие сотрудники, несмотря на доброжелательность, общались неуверенно, использовали слова-паразиты и снисходительные или извиняющиеся речевые обороты («беспокою», «мы такого не делаем»). Они не владели структурой диалога, что приводило к поверхностному выяснению потребностей и неспособности предложить клиенту ценностное решение. Ключевой проблемой был разрыв между этапами: оператор не мог качественно собрать информацию, а менеджер, получая лид, тратил время на уточнение того, что уже должно было быть выяснено. Это создавало петлю неэффективности, перегружало менеджеров рутиной и заставляло клиентов повторять свою историю по несколько раз. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННЫЕ ГОДОВЫЕ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ДЛЯ ОПЕРАТОРОВ И МЕНЕДЖЕРОВ Вместо стандартного группового тренинга мы внедрили для команды EVRAZ STEEL BOX формат долгосрочного индивидуального сопровождения «Оценка и повышение качества переговоров по телефону». Для операторов контактного центра была разработана персональная траектория развития на год. Основой работы стало регулярное прослушивание и разбор реальных записей звонков с клиентами. Мы фокусировались на конкретных критериях: от формирования доверия и техник активного слушания (методика SPIN) до ценностной аргументации и работы с возражениями. Каждому сотруднику давались персональные рекомендации — от коррекции речевых привычек и отработки уверенной подачи до углубления продуктовых знаний. Например, ключевым стал выезд на производство, чтобы консультации перестали быть абстрактными и наполнились реальным пониманием продукта. Для сотрудников акцент делался на отстройке структуры диалога, обучении задавать открытые вопросы и обязательном фиксировании итогов и следующих шагов. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Системная индивидуальная работа привела к качественной трансформации первого контакта с компанией EVRAZ STEEL BOX. Сотрудники, прошедшие программу, стали звучать как уверенные эксперты, а не просто обработчики входящих заявок. Они научились за один звонок глубоко понимать задачу клиента, грамотно представлять возможности компании и её партнёров, и, что критично, — чётко договариваться о дальнейших действиях, создавая предсказуемость и надежность. Сократилось количество бесполезных передач между оператором и менеджером, повысилась степень готовности коммерческих предложений, а значит, и скорость обработки заявки. Клиенты стали отмечать высокий профессионализм консультаций уже на старте, что принципиально важно при выборе подрядчика для сложных и ответственных проектов в строительстве. Индивидуальный подход позволил не «подравнять» всех под одну гребенку, а развить сильные стороны каждого сотрудника, превратив контакт-центр из затратного отдела в реальный источник лояльности и роста продаж. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Первое впечатление клиента от звонка в компанию формирует фундамент для всех будущих сделок, особенно в B2B-сегменте со сложным продуктом. Инвестиции в глубокое, а не формальное развитие коммуникативных и экспертных навыков операторов и менеджеров первой линии окупаются многократно. Опыт EVRAZ STEEL BOX показывает, что персонализированный коучинг на основе анализа реальных переговоров — это самый эффективный способ превратить команду обработки входящих запросов в мощный коммерческий актив, который не только квалифицирует лиды, но и начинает продавать ценность уже с первых минут общения. ХОТИТЕ ПРЕВРАТИТЬ ВАШ КОНТАКТ-ЦЕНТР В ИНСТРУМЕНТ РОСТА ПРОДАЖ? Если ваши клиенты не получают качественных ответов на первом же звонке, а потенциальные сделки теряются на этапе первичного общения, — у нас есть отработанная методология. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как внедрить систему индивидуального развития для ваших операторов и менеджеров. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист для аудита качества входящих звонков вашей компании — инструмент, который сразу выявит ключевые точки роста для повышения конверсии. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

ABB — мировой технологический лидер в области электрооборудования, автоматизации и цифровизации. Вызов: В условиях Четвёртой промышленной революции и перехода к цифровой экономике ABB осознала необходимость системного повышения цифровой грамотности всех сотрудников бизнес-направления «Электрооборудование». Многие сотрудники, включая руководителей, не имели целостного понимания ключевых технологий цифровизации (ИИ, IoT, Big Data), трендов рынка, национальных программ, а также не знали, как применять эти знания в своей ежедневной работе для улучшения продуктов, сервиса и внутренних процессов. Это создавало риск отставания от скорости изменений на рынке и внутри отрасли. Решение: Компания TRAINING PRO разработала и реализовала масштабную дистанционную программу «Цитадель» — серию из трёх последовательных вебинаров, направленных на формирование цифровой грамотности и нового мышления у более чем 300 сотрудников ABB. Программа охватывала три ключевых блока: основы цифрового мира, ключевые технологии и ответ на вызовы цифровизации. Результат: Сотрудники ABB получили системные знания о цифровой трансформации, научились оперировать передовыми концепциями и технологиями. Это позволило сформировать внутри компании пул руководителей и специалистов, способных выступать проводниками цифровых изменений в своих зонах ответственности, принимать более обоснованные решения и использовать цифровые инструменты для развития бизнеса. ОТ РАЗРОЗНЕННЫХ ЗНАНИЙ К СИСТЕМНОЙ ЦИФРОВОЙ КУЛЬТУРЕ Для технологической компании мирового уровня недостаточно иметь несколько узких экспертов по цифровизации. Конкурентное преимущество создаётся, когда цифровое мышление становится частью корпоративной ДНК. Проект «Цитадель» был нацелен не на IT-специалистов, а на широкий круг сотрудников инженерного, коммерческого и управленческого профиля, чтобы: • Сформировать общий язык и понимание цифровых трендов. • Снять страх и непонимание перед новыми технологиями. • Дать практические ориентиры для применения цифровых подходов в своей работе. • Вдохновить сотрудников на инициативы по оптимизации и инновациям. СТРУКТУРА ПРОГРАММЫ: ТРИ ШАГА ОТ ТЕОРИИ К ОСОЗНАННОМУ ДЕЙСТВИЮ Обучение было построено по принципу нарастающей сложности и практической ориентированности. Для обеспечения максимального охвата и вовлечённости 331 участник был разделён на 12 групп. Вебинар 1: «Базовые понятия цифрового мира и тренды, которые уже меняют мир». • Содержание: Введение в цифровую экономику и цифровую трансформацию. Участники узнали, как эти процессы меняют мировые рынки, бизнес-модели и повседневную жизнь. • Цель: Сформировать фундамент, «перевести» сотрудников на передовые категории мышления, показать неизбежность и возможности цифровых изменений. Вебинар 2: «Основные термины и технологии цифровизации: что это и как используется». • Содержание: Глубокий разбор ключевых технологий: большие данные (Big Data), искусственный интеллект и машинное обучение, цифровые двойники, интернет вещей (IoT), блокчейн, VR/AR и др. Акцент делался не на технические детали, а на практику применения в бизнесе и госуправлении. • Цель: Демистифицировать сложные термины, показать реальные кейсы использования и вдохновить на поиск аналогичных применений в своей работе в ABB. Вебинар 3: «Ответ на вызовы цифровизации: что делает государство и что можете сделать вы». • Содержание: Анализ национальных программ (в России и мире), характеристик VUCA-мира (нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность). Ключевой блок — развитие новых компетенций: принятие решений на основе данных (HADI-циклы), клиентоцентричность, модель 4К (критическое мышление, креативность, коммуникация, кооперация), обучаемость и гибкость. • Цель: Перевести фокус с внешних трендов на личную и профессиональную ответственность. Дать сотрудникам инструменты для адаптации и активного участия в цифровой трансформации компании. ФОРМАТ, КОТОРЫЙ РАБОТАЕТ: ИНТЕРАКТИВ, КОНКУРСЫ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ • Высокая вовлечённость: Каждый вебинар сопровождался интерактивными опросами, сессиями вопросов-ответов и тематическими викторинами с поощрением победителей. • Измерение результата: После каждого модуля проводился опрос по трём ключевым параметрам: понятно, интересно, полезно. Это позволяло в реальном времени оценивать качество контента и работу тренеров. • Жёсткий контроль посещаемости: Ведение списков присутствующих и отсутствующих обеспечивало дисциплину и серьёзное отношение к программе со стороны участников. ИЗМЕРИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ОТЗЫВЫ УЧАСТНИКОВ • Масштаб: 331 участник (12 групп), общая посещаемость вебинаров — более 95%. • Оценка качества: Участники стабильно высоко оценивали вебинары по параметрам «понятно», «интересно», «полезно», что говорит о отличном балансе теории, актуальности и прикладной ценности. • Качественные изменения (по отзывам): o «Теперь понимаю, что цифровая трансформация — это не абстракция, а конкретные инструменты для моей работы». o «Узнал, как наши продукты могут быть частью решений для Интернета вещей и больших данных». o «Получил четкий алгоритм, как искать и тестировать новые идеи (HADI-циклы)». o «Появился общий язык с коллегами из других департаментов для обсуждения цифровых проектов». Главный итог: Программа «Цитадель» выполнила свою главную миссию — она запустила процесс внутренней трансформации мышления. Сотрудники ABB перестали быть пассивными наблюдателями цифровых изменений и начали воспринимать себя как активных агентов этих изменений в рамках своих ролей. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Цифровая трансформация компании начинается не с закупки ПО, а с трансформации сознания сотрудников. Массовое, но структурированное обучение цифровой грамотности — это стратегическая инвестиция в будущую устойчивость и конкурентоспособность бизнеса. Такой проект: 1. Создает критическую массу сотрудников, готовых принимать и продвигать изменения. 2. Ускоряет инновации за счет появления большего количества инициатив «снизу». 3. Повышает вовлечённость, показывая сотрудникам траекторию развития компании и их места в ней. 4. Формирует единое цифровое поле для кросс-функционального взаимодействия. Опыт ABB доказывает, что даже в сложной технологической среде можно эффективно и в сжатые сроки провести «цифровой ликбез» для сотен сотрудников, получив при этом измеримые результаты в виде роста компетенций и изменения отношения к инновациям. ГОТОВЫ ЗАПУСТИТЬ ЦИФРОВУЮ ТРАНСФОРМАЦИЮ С ПРАВИЛЬНОГО ЭТАПА — С ОБУЧЕНИЯ КОМАНДЫ? Этот кейс наглядно показывает, как TRAINING PRO помогает технологическим гигантам не только продавать цифровые решения, но и внедрять цифровую культуру внутри, создавая прочный фундамент для будущего роста. Если ваша компания стоит на пороге цифровых изменений, но сотрудники не готовы к ним ментально, если между IT-департаментом и бизнес-подразделениями существует разрыв в понимании, мы поможете построить мост. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу массового обучения цифровой грамотности под цели и специфику вашего бизнеса. В качестве первого шага вы можете получить подборку «Топ-5 тем для первого вебинара о цифровой трансформации». МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Корпоративный университет Сбера, как драйвер развития кадрового потенциала крупнейшего банка страны, вышел за рамки классического корпоративного обучения. Перед ним стояла амбициозная задача: создать программу, которая развивала бы ключевые навыки будущего — критическое и креативное мышление — не только у сотрудников, но и в их семьях. Проект «Умные выходные» был призван превратить обучение в совместное путешествие для родителей и детей, где освоение новых компетенций становилось бы увлекательным семейным опытом, укрепляющим связь поколений и формирующим культуру непрерывного развития. БОЛЬ И ВЫЗОВ В современном информационном потоке как взрослые, так и дети ежедневно сталкиваются с необходимостью отличать достоверные данные от манипуляций, искать неочевидные решения и мыслить гибко. Стандартные образовательные форматы зачастую не справляются с этой задачей. Сберу требовался уникальный продукт, который бы в интерактивной, практической форме помогал родителям понять, какие компетенции актуальны сегодня, и давал инструменты для их развития вместе с детьми. Ключевым вызовом было соблюсти баланс между серьёзным образовательным контентом для взрослых и увлекательной, доступной игровой формой для детей разного возраста, создав пространство для настоящего диалога и взаимного обучения. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРОГРАММА «УМНЫЕ ВЫХОДНЫЕ» В КАМПУСЕ СБЕРУНИВЕРСИТЕТА В партнёрстве с нашими близкими экспертами-психологами мы разработали и провели серию тематических мастер-классов, объединивших лекции для взрослых и практические занятия для всей семьи. Каждая сессия была интенсивным двухчасовым погружением. Модуль по критическому мышлению учил участников разбираться в психологических ловушках сознания — от эффекта ореола и социальных стереотипов до склонности к конформизму. Через методику 5W (What, Why, Who, Where, When) семьи учились анализировать информацию, отделять факты от мнений и распознавать логические ошибки на реальных, иногда провокационных примерах из новостей и жизни. Креативный блок был посвящён выходу за границы шаблонного восприятия. Через знаменитые задачи — вроде соединения девяти точек четырьмя линиями или подсчёта скрытых треугольников — участники на собственном опыте ощущали, как мозг создаёт несуществующие ограничения. Мы разбирали работу левого и правого полушарий, переключались между аналитическим и образным мышлением и практиковались в генерации нестандартных решений для бытовых и профессиональных ситуаций, где не было единственно верного ответа. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Программа стала ярким примером того, как корпоративное обучение может выходить на уровень формирования ценностей и укрепления корпоративной культуры через семейные ценности. Участники — сотрудники Сбера и их дети — получили не просто теоретические знания, а общий язык для обсуждения сложных тем, набор совместно опробованных инструментов для анализа и творчества. Для родителей это стало ключом к более осознанному выбору образовательных ресурсов для детей, для детей — возможностью увидеть в родителях не только авторитет, но и партнёров по открытию нового. Сберу проект позволил усилить имидж инновационного и социально ответственного работодателя, который инвестирует в долгосрочное развитие своих людей и их семей. Практические навыки критического анализа и креативного подхода к задачам, полученные в расслабленной, доверительной атмосфере, естественным образом переносились сотрудниками в рабочую среду, способствуя росту их гибкости, адаптивности и способности к нестандартным решениям в банковском бизнесе. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Инвестиции в развитие мягких навыков — наиболее долгосрочные и ценные. Когда обучение критическому и креативному мышлению выходит за стены офиса и становится частью семейной культуры, оно перестаёт быть просто корпоративным мероприятием и превращается в устойчивую личную практику сотрудников. Такой комплексный подход не только развивает конкретные компетенции, но и укрепляет лояльность, формирует сообщество единомышленников и напрямую влияет на способность организации к инновациям и адаптации в меняющемся мире. ХОТИТЕ СОЗДАТЬ ПРОГРАММУ РАЗВИТИЯ, КОТОРАЯ ОБЪЕДИНЯЕТ И ВДОХНОВЛЯЕТ? Если вы хотите вывести корпоративное обучение на новый уровень, создать уникальный образовательный опыт для сотрудников и их семей или развить навыки будущего в увлекательном практическом формате, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать подход «Умных выходных» или создать аналогичную программу для вашей компании. В качестве первого шага вы можете получить подборку практических упражнений на развитие креативности и критического мышления, которые можно внедрить в работу уже сегодня. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Компания PAPER SERVICE, поставщик специализированных бумаг и картонов для полиграфии и упаковки, столкнулась с классической проблемой роста. Команда обладала глубокими отраслевыми знаниями, обширными контактами с лицами, принимающими решения (ЛПР), и гибкостью. Однако эти сильные стороны не были сведены в единую, понятную для всех систему действий. Стратегия продаж существовала фрагментарно, в головах отдельных сотрудников, что приводило к непоследовательности в работе с клиентами, трудностям в аргументации и потере потенциала в переговорах. Компании требовалось не просто обучить персонал, а совместно построить и «присвоить» стратегию, превратив разрозненные мнения в слаженный план игры. БОЛЬ И ВЫЗОВ Анализ, проведенный на стратегической сессии, показал двойственную картину. С одной стороны, команда высоко оценивала свои достижения: добрую атмосферу, экспертизу в целлюлозно-бумажной индустрии, фокус на глубоких продуктовых решениях и лояльных поставщиков. С другой — четко осознавала серьезные угрозы: усиление конкуренции с широким ассортиментом, сокращение рынка сбыта, волатильность логистики и цен. Главным вызовом было отсутствие консолидированного взгляда на то, как именно использовать сильные стороны, чтобы парировать угрозы и реализовать возможности, такие как растущий спрос на экологичную упаковку (cupstock) и уникальная мобильность компании. Необходимо было перейти от общего понимания к конкретным, согласованным действиям для ключевых продуктов: самоклеящейся, черной бумаги и картона для стаканчиков. НАШЕ РЕШЕНИЕ: СОВМЕСТНОЕ СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ И ИНСТРУМЕНТОВ Мы пошли путем совместного созидания, а не назидательного обучения. Вместо того чтобы давать готовые ответы, мы провели стратегическую сессию, где каждый член команды PAPER SERVICE стал соавтором будущей стратегии продаж. Мы начали с инвентаризации: вместе оценили достижения, возможности и угрозы, выявив наиболее значимые пункты через голосование. Это позволило сфокусироваться не на всем сразу, а на приоритетах, с которыми согласилось большинство. Ключевым инструментом стала «Карта ценности» для каждого продукта. Команда самостоятельно распределила параметры своего предложения (наличие на складе, цена, качество, консультации) по квадрантам: «Актив» (важно и хорошо), «Резерв» (важно, но плохо), «Пассив» (хорошо, но не важно) и «Запас». Этот наглядный инструмент позволил увидеть, чем компания действительно сильна в глазах клиента, а что требует улучшения или перепозиционирования. Далее мы проработали методику решения возражений, классифицировав их по корневым причинам — «Не нужно», «Не верю», «Не могу». Для каждого типа была подобрана стратегия, а для отработки в диалоге внедрена техника BRIDGE, позволяющая мягко вести клиента от возражения к согласию через аргумент, основанный на ценности. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Главным результатом стало не появление папки с документами, а формирование единого стратегического языка внутри команды PAPER SERVICE. Сотрудники отдела продаж, менеджеры и руководители начали говорить об одних и тех же приоритетах, используя одинаковые инструменты для анализа клиентов и построения предложения. Стратегия перестала быть абстракцией, превратившись в набор понятных действий: как работать с «Активом», как улучшать «Резерв», как повышать значимость «Пассива». Команда научилась сообща анализировать возражения, видя за ними не придирки клиента, а сигналы о нераскрытых потребностях или недостатке информации. Появился согласованный банк сильных аргументов и ответов, что повысило уверенность и убедительность в переговорах. Стратегическая сессия и последующая работа позволили не только наметить план развития продаж на 2025-2026 годы, но и укрепить командный дух, вовлеченность и ответственность каждого за общий результат. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Сильная стратегия продаж рождается не в кабинете топ-менеджеров, а в процессе совместной работы всей команды. Когда сотрудники сами участвуют в анализе ситуации, определении приоритетов и создании инструментов, они не только лучше понимают конечный план, но и чувствуют личную ответственность за его выполнение. Общий язык и прозрачная система координат превращают группу специалистов в слаженную команду, способную гибко и эффективно реагировать на вызовы рынка, последовательно доносить ценность до клиента и устойчиво расти даже в условиях высокой конкуренции. ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ВАША КОМАНДА ГОВОРИЛА НА ОДНОМ СТРАТЕГИЧЕСКОМ ЯЗЫКЕ? Если ваши продажи зависят от усилий разрозненных специалистов, если аргументация и ответы на возражения не систематизированы, а стратегия существует только на бумаге, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как провести для вашей компании стратегическую сессию по созданию или обновлению стратегии продаж, объединяющей команду. В качестве первого шага вы можете получить шаблон «Карты ценности» для самостоятельного аудита вашего коммерческого предложения. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Компания DEPPA, динамично развивающийся производитель аксессуаров, столкнулась с внутренними барьерами, которые ограничивали её рост и операционную эффективность. Руководители среднего звена и ключевые специалисты, несмотря на индивидуальную экспертность, работали как разобщенные подразделения. Отсутствие общего видения целей, слабая межфункциональная коммуникация, перекладывание ответственности и недостаток доверия создавали среду, где энергия команды тратилась на внутреннее преодоление препятствий, а не на развитие бизнеса и работу с клиентами. Это приводило к задержкам в проектах, снижению качества принимаемых решений и растущей демотивации сотрудников. БОЛЬ И ВЫЗОВ Диагностика выявила четкий набор системных проблем. Сотрудники не понимали общей стратегии и долгосрочных планов компании, получали от руководства абстрактные или противоречивые задачи. Между отделами отсутствовало общее информационное поле, не было представления о работе смежных коллег, а разные взгляды на сроки и приоритеты порождали конфликты. Культура взаимодействия характеризовалась низким уровнем доверия, игнорированием мнения других и отсутствием площадок для открытого диалога. Компания рисковала упускать рыночные возможности из-за внутренней несогласованности. НАШЕ РЕШЕНИЕ: КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА «ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ДЛЯ ОБЩЕГО РЕЗУЛЬТАТА» Для команды DEPPA мы разработали и провели многоэтапную очно-дистанционную программу, сфокусированную не на лекциях, а на практической проработке реальных проблем. Программа началась с глубокой диагностики и целеполагания, в ходе которой сами участники сформулировали ключевые болевые точки. Далее сессии были посвящены основам доверия в команде, эффективной коммуникации, распознаванию манипуляций и методикам предотвращения конфликтов с использованием инструментов вроде HBDI для понимания типов людей. Особенностью подхода стало активное вовлечение руководителей на отдельные управленческие сессии, где они определяли свою роль в изменениях. Ключевым элементом стала итоговая бизнес-игра DEPPA TEAM, которая в безопасной обстановке смоделировала вызовы командного взаимодействия и поиска решений. Вся работа велась к конкретным, измеримым договоренностям: группа самостоятельно выработала планы по созданию общего информационного поля, фиксации ответственности и внедрению регулярной прозрачной коммуникации. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Программа запустила процесс качественных изменений в корпоративной культуре DEPPA. Участники не только получили инструменты для работы, но и, что важнее, создали пространство для открытого и честного диалога, которого ранее не существовало. Были инициированы конкретные действия: согласованы регулярные кросс-функциональные встречи с повесткой, начата работа над картой ответственности и структурой компании, запланированы экскурсии в ключевые подразделения для лучшего взаимопонимания. Руководители сформулировали запрос на дальнейшее развитие, включая проработку целеполагания и стратегии, что указывает на возросший уровень зрелости команды. Улучшился психологический климат, появилось общее понимание, что эффективность зависит от совместных усилий. Команда DEPPA перешла от состояния разобщенности к осознанному построению взаимодействия, заложив фундамент для более быстрой и согласованной реализации бизнес-задач, повышения скорости реагирования на запросы рынка и клиентов. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА В быстрорастущих компаниях внутренние барьеры во взаимодействии часто становятся главным тормозом развития, опасность которого недооценивают. Системная работа над построением доверия, коммуникацией и групповым принятием решений — это не затраты на «soft skills», а прямая инвестиция в операционную эффективность и реализацию стратегии. Опыт DEPPA показывает, что, когда команда сама диагностирует проблемы и совместно вырабатывает решения в процессе управляемой программы, это приводит к устойчивым изменениям и превращает коллектив из набора специалистов в сплоченную силу, способную достигать общих амбициозных результатов. ХОТИТЕ ПРЕВРАТИТЬ ВАШУ КОМАНДУ В КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО? Если в вашей компании есть разобщенность между отделами, неэффективные встречи и недостаток доверия, которые мешают реализовывать проекты в срок и в полном объеме, — мы поможем выстроить процессы взаимодействия. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу по развитию командного взаимодействия для вашей компании. В качестве первого шага вы можете получить анкету для диагностики уровня доверия и взаимодействия в команде — инструмент, который поможет определить ключевые точки приложения усилий. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Группа Сбербанк и корпоративный университет Сбера поставили сложную задачу. Вызов: HR бизнес-партнеры (HR BP) Сбера, ключевое связующее звено между HR и бизнес-подразделениями, часто сталкивались с сопротивлением руководителей. Их воспринимали как исполнителей административных задач, а не как стратегических партнеров. Нехватка убедительных аргументов, сложности в работе с возражениями и манипуляциями со стороны «сильных» внутренних клиентов снижали эффективность и влияние HR BP. Решение: Комплексная программа «Убедительная коммуникация и влияние в работе с внутренним клиентом», направленная на развитие навыков стратегического анализа, аргументации и управления сложными диалогами. Результат: 36 HR BP повысили свою экспертизу и уверенность. Они получили рабочие инструменты для анализа запросов бизнеса, построения структурированной аргументации и ведения переговоров с позиции партнера. Программа получила высочайшие оценки участников (средний балл 4.7 из 5) и была рекомендована к масштабированию. ВЫЗОВ: HR BP В РОЛИ ИСПОЛНИТЕЛЯ, А НЕ СТРАТЕГА Несмотря на формальный статус бизнес-партнеров, многие HR BP Сбера сталкивались с классической проблемой: руководители бизнес-подразделений видели в них прежде всего администраторов кадровых процессов. Запросы часто сводились к «найми», «обучи», «уволь». При попытке HR BP предложить системные HR-решения (оценку, развитие команд, работу с вовлеченностью) они встречали стену возражений: «У нас нет на это времени», «Это не ваше дело», «Вы не работали в продажах и не понимаете». Это вело к профессиональному выгоранию HR BP, снижению их авторитета и, в конечном итоге, к нереализованному потенциалу HR как функции, способной влиять на бизнес-результаты. Требовалось не просто обучение техникам общения, а смена парадигмы и передача HR BP мощных инструментов делового влияния. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПЯТЬ МОДУЛЕЙ ОТ АНАЛИЗА ДО ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ МАНИПУЛЯЦИЯМ Программа была построена как интенсивный практикум с чередованием методических сессий и разборов реальных рабочих ситуаций участников. 1. Анализ бизнес-ситуации: модель G-RACE. Мы внедрили фреймворк для диагностики любого подразделения по пяти уровням: Цели (Goals) – Результаты (Results) – Действия (Activities) – Компетентность (Competence) – Вовлеченность (Engagement). Это позволило HR BP переводить расплывчатые жалобы руководителей («низкая мотивация в команде») в конкретные, измеримые параметры для работы. 2. Структурирование потребностей: алгоритм «Сохранить – Отказаться – Добавить». Участники научились систематизировать запросы и предложения, отделяя эффективные практики (Сохранить) от тормозящих процессов (Отказаться) и определяя точки роста (Добавить). Этот подход лег в основу совместного с руководителем планирования изменений. 3. Убедительная аргументация: формула «Факт – Ценность – Результат – Действие». Вместо абстрактных рассуждений HR BP освоили конструктор сильных аргументов. Каждое предложение должно было опираться на объективные данные (Факт), показывать выгоду для бизнеса (Ценность), описывать конкретный итог (Результат) и содержать четкий следующий шаг (Действие). Практика на реальных кейсах Сбера (внедрение инструментов оценки, запуск программ адаптации) сразу показала свою эффективность. 4. Работа с возражениями: методика BRIDGE. Для ответа на типичные возражения руководителей («не приоритетно», «не ваша зона ответственности») мы предложили тактику мягкого, но уверенного присоединения: Выслушать – Согласиться с важностью темы – сделать Связку («и именно поэтому…») – привести Аргумент – дать обратную связь с призывом к действию. Ключевой навык — замена конфликтного «но» на конструктивное «и». 5. Распознавание и управление манипуляциями. На основе трудов Е. Сидоренко мы разобрали природу манипуляций «сверху» («Вы же у нас такой эксперт!») и «снизу» («Да вы просто не понимаете нашей специфики»). Участники тренировались не вступать в эмоциональный поединок, а сохранять деловой фокус, задавая уточняющие вопросы и возвращая разговор к сути. РЕЗУЛЬТАТЫ: НОВЫЙ УРОВЕНЬ ДОВЕРИЯ И ВЛИЯНИЯ HR BP Программа принесла измеримые изменения в повседневную практику HR BP Сбера. • Переход от тактики к стратегии. HR BP перестали быть «пожарными», реагирующими на запросы. Освоив модель G-RACE, они начали проактивно проводить диагностику подразделений и приходить к руководителям с обоснованными инициативами, говоря на языке бизнес-результатов. • Рост уверенности и авторитета. Освоение структур аргументации и техник работы с сопротивлением позволило участникам чувствовать себя в диалоге с руководителями на равных, как эксперты, а не просители. • Конкретные инструменты для ежедневного использования. Каждый модуль заканчивался четкими алгоритмами (чек-листы, формулы, шаблоны фраз), которые HR BP могли применять уже на следующий день после обучения. • Исключительно высокая оценка. Средняя оценка полезности программы участниками составила 4.7 из 5 баллов. В отзывах они отмечали, насколько возросла их способность влиять на решения руководителей и выстраивать партнерские отношения. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Эффективность HR-функции в современной компании определяется не качеством процессов, а силой влияния ее представителей на ключевые бизнес-решения. Инвестиции в развитие коммуникативных и консультационных компетенций HR бизнес-партнеров — это прямой путь к повышению их стратегической ценности. Когда HR BP владеет инструментами анализа бизнеса, аргументации и управления сложными диалогами, он перестает быть «кадровиком» и становится настоящим партнером для руководителя, совместно с которым достигаются амбициозные бизнес-цели. Опыт Сбера подтверждает: обучение влиянию окупается многократно, усиливая всю HR-систему компании. ХОТИТЕ ПРОВЕСТИ ТАКОЕ ЖЕ ПРЕОБРАЖЕНИЕ ДЛЯ СВОИХ HR БИЗНЕС-ПАРТНЕРОВ? Если ваша HR-команда сталкивается с непониманием со стороны бизнеса, хочет усилить свое влияние и перейти от операционной работы к стратегическому партнерству, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу по развитию убедительной коммуникации и влияния для HR BP вашей компании. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист «5 признаков того, что вашим HR BP не хватает влияния на бизнес» — инструмент для быстрой диагностики потенциала роста команды. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

РОСТЕХ Академия, корпоративный университет Госкорпорации Ростех, создали для всех сотрдуников возможность улучшить качество жизни и работы. Задача: В рамках развития культуры здоровья и благополучия (wellbeing) сотрудников провести доступную, экспертную и вовлекающую просветительскую программу по здоровому питанию в онлайн-формате. Решение: Организация и проведение открытой онлайн-лекции «Здоровое питание как основа здоровья и долголетия» с приглашенным звездным экспертом – шеф-поваром, нутрициологом и wellbeing-тренером Марком Окунем. Результат: Высокий уровень вовлеченности и позитивной обратной связи от сотрудников. Программа развеяла популярные мифы, дала практические, применимые в жизни знания и заложила основу для дальнейших wellness-инициатив внутри корпорации. ВЫЗОВ: СОЗДАТЬ МОТИВИРУЮЩЕЕ И ДОСТУПНОЕ WELLNESS-МЕРОПРИЯТИЕ ДЛЯ РАЗНОРОДНОЙ АУДИТОРИИ В УСЛОВИЯХ УДАЛЕНКИ В современном корпоративном мире забота о сотрудниках вышла далеко за рамки медицинской страховки. РОСТЕХ Академия, как драйвер развития компетенций внутри огромной госкорпорации, ставит перед собой задачи по всестороннему развитию персонала, включая физическое и ментальное благополучие. Однако донести тему здорового питания до широкой аудитории так, чтобы это было не скучной обязаловкой, а желанным и полезным событием – задача непростая. Особенно в условиях, когда большая часть команды работает в гибридном или удаленном формате. Требовался формат, который преодолеет дистанцию, удержит внимание и предоставит информацию от безусловного авторитета в теме. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ОНЛАЙН-ЛЕКЦИЯ С ЭКСПЕРТОМ МИРОВОГО УРОВНЯ КАК СОБЫТИЕ, А НЕ ОБУЧЕНИЕ Вместо стандартного корпоративного семинара мы предложили формат открытого онлайн-события с приглашенной звездой в области гастрономии и нутрициологии. Ключевыми элементами успеха стали: 1. Выбор идеального спикера. Марк Окунь – уникальный эксперт, который сочетает в себе академические знания нутрициолога, практический опыт шеф-повара мирового уровня и харизму тренера. Его экспертиза и манера подачи превратили сложную тему в увлекательное и понятное повествование, что было критически важно для разноплановой аудитории Ростеха – от инженеров до руководителей. 2. Четкая и практичная структура. Программа лекции была построена вокруг запросов самой аудитории. Марк не просто читал теорию, а отвечал на фундаментальные вопросы: «Какие принципы питания работают на самом деле?», «Что такое правило тарелки?», «Как отличить мифы от фактов?», «Как применить эти знания в условиях офиса или домашнего офиса?». Такой подход обеспечил высокую практическую ценность каждого блока. 3. Акцент на осознанность, а не на диеты. Главный месседж события сместил фокус с похудения на долгосрочное здоровье и качество жизни. Основываясь на данных ВОЗ о том, что 60% здоровья определяют питание и образ жизни, спикер показал, как ежедневные пищевые выборы влияют на энергию, продуктивность и долголетие. 4. Безупречная организация онлайн-формата. Мероприятие было технически безупречно организовано на привычной для сотрудников платформе, что обеспечило максимальную доступность и вовлеченность без географических ограничений. Интерактивная сессия вопросов-ответов в конце позволила персонализировать опыт для участников. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Проведенная онлайн-программа стала не просто разовым мероприятием, а значимым шагом в построении культуры wellbeing внутри корпорации. • Высокая вовлеченность и позитивный отклик. Событие собрало значительную онлайн-аудиторию и получило массу благодарственных отзывов. Участники отметили профессионализм спикера, ясность изложения и отсутствие «воды». • Практическая польза «здесь и сейчас». Сотрудники получили конкретные инструменты для анализа и улучшения своего рациона, научились избегать основных «ловушек» современного питания (избыток соли, сахара, трансжиров) и поняли, как формировать полезные привычки. • Укрепление имиджа компании как заботливого работодателя. Подобные инициативы напрямую влияют на бренд работодателя РОСТЕХ, демонстрируя, что компания инвестирует не только в профессиональный, но и в личный рост и здоровье своих людей. • Создание основы для дальнейших программ. Успех открытой лекции заложил фундамент для развития целого направления wellness в РОСТЕХ Академии, включая возможность проведения более узконаправленных семинаров (о питании при стрессе, для родителей, о спортивном питании) и даже офлайн-кулинарных тимбилдингов с Марком Окунем. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Инвестиции в здоровье и благополучие сотрудников – это инвестиции в их продуктивность, лояльность и общую эффективность компании. Ключ к успеху – в выборе формата, который вызывает искренний интерес, а не воспринимается как обязанность. Привлечение признанного эксперта-практика с яркой подачей в удобном онлайн-формате позволяет провести массовое, но при этом персонифицированное и высокоэффективное просветительское мероприятие. Опыт РОСТЕХ Академии показывает, что даже одна качественно организованная лекция может стать мощным триггером для позитивных изменений в корпоративной культуре. ХОТИТЕ ПРОВЕСТИ ТАКОЕ ЖЕ МОТИВИРУЮЩЕЕ WELLNESS-СОБЫТИЕ ДЛЯ СВОЕЙ КОМАНДЫ? Если вы хотите повысить осведомленность сотрудников о здоровом питании, снизить стресс и повысить уровень энергии в коллективе через увлекательный и экспертный формат, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу о здоровом питании, кулинарный тимбилдинг или серию семинаров под цели вашей компании. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист «5 признаков того, что вашей команде нужно мероприятие о здоровом питании». МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Компания NAYADA, российский производитель высококачественной проектной мебели, столкнулась с внутренним вызовом: специализированные подразделения работали как разобщенные звенья. Специализация, вместо синергии, порождала стену непонимания: проектные отделы ждали оперативных данных по транспортным расходам для коммерческих предложений, технологи требовали четких чертежей и регламентов, а складские и транспортные службы утопали в заявках с ошибками и несогласованными действиями. Накопившиеся претензии, такие как «нет нормальной обратной связи», «использовать эмоции в ответах» или «не присылать заявки в WhatsApp», сигнализировали о глубоком разрыве в процессах и коммуникации, что напрямую влияло на сроки выполнения заказов и удовлетворенность клиентов. БОЛЬ И ВЫЗОВ Анализ подготовленных для рабочих сессий документов выявил системную проблему: каждый отдел фокусировался на своих узких задачах, не видя полной картины и не чувствуя ответственности за общий результат. Транспортный отдел не мог влиять на сроки ответов от внешних перевозчиков, а проектировщики, завися от этих данных, не могли закрыть КП. Технический отдел и отдел продаж говорили на разных языках: одни требовали убрать лишние заявки, другие — прописать четкие регламенты и сроки. ИТ-отдел был завален некорректными заявками, а пользователи жаловались на отсутствие обратной связи. Это приводило к постоянным задержкам, взаимным обвинениям и, как следствие, к рискам для репутации компании на рынке премиальной мебели. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРОГРАММА «КОМАНДНАЯ И ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ» В ответ на этот запрос TRAINING PRO разработала и провела для NAYADA целенаправленную программу оценки и развития взаимодействия. Мы отказались от абстрактных тимбилдингов в пользу системной работы. Проект начался с глубокой диагностики, в основе которой легли именно эти подготовленные сотрудниками списки претензий и пожеланий — мы работали с реальной, а не вымышленной болью. Ключевым этапом стали серии рабочих сессий между двумя крупными подразделениями ЗИР и МФЛ, а также с участием ИТ-специалистов. Мы создали безопасное пространство, где каждая сторона могла не просто высказать претензии, но и услышать ограничения и вызовы коллег. Вместе мы переводили эмоциональные запросы («Перестаньте нам присылать пустые заявки!») в конкретные, измеримые договоренности о качестве входящей информации. На месте хаотичных требований рождались понятные алгоритмы: регламент предоставления данных от транспортных компаний, стандарты оформления заявок в ИТ, процедура согласования нестандартных фрезеровок. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Программа позволила превратить разрозненные подразделения в более слаженный механизм. Участники не просто получили теорию о коммуникации, а совместно разработали и зафиксировали рабочие инструменты: каталог стандартных ситуаций и решений, шаблоны корректных заявок, четкие маршруты согласования. Это сократило количество «пустых» запросов и повторных уточнений, особенно в критичных цепочках «проектирование — коммерческое предложение — расчет логистики». Фокус сместился с поиска виноватых на совместный поиск решения, что напрямую отразилось на атмосфере и операционной эффективности. Появилась общая ответственность за итоговый результат — своевременную поставку качественного продукта клиенту. Практический, приземленный формат работы с реальными кейсами NAYADA обеспечил высокую вовлеченность сотрудников и немедленное внедрение договоренностей в ежедневную практику. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Эффективность современного производства определяется не только качеством станков, но и качеством взаимодействия между людьми и отделами. Накопленные нерешенные вопросы и претензии — это скрытый ресурс для роста. Системная работа по выявлению этих точек трения, созданию диалога и установлению ясных правил игры позволяет превратить внутренние конфликты в отлаженные процессы. Это напрямую ведет к сокращению сроков, снижению операционных издержек и повышению удовлетворенности как сотрудников, так и конечных заказчиков. ХОТИТЕ НАСТРОИТЬ ЭФФЕКТИВНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ? Если в вашей организации отделы работают изолированно, проекты застревают на стыке ответственности, а энергия уходит на внутренние разборки, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу «Командная и личная эффективность» под специфику вашего бизнеса. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист для диагностики точек разрыва в коммуникациях между отделами — инструмент, который поможет начать позитивные изменения уже сейчас. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Компания «Современные технологии сервиса», специализирующаяся на обслуживании и ремонте сложного промышленного оборудования, осознала, что качество внутренних и внешних коммуникаций напрямую влияет на её рыночную позицию. В условиях, когда услуги становятся всё более стандартизированными, ключевым фактором является уровень ведения сложных групповых переговоров. Команда столкнулась с тем, что недостаточно быть просто оперативными и компетентными — необходимо было научиться последовательно транслировать эту ценность партнёрам, клиентам и поставщикам, особенно в сложных диалогах, где возникали непонимание, сомнения и тактические возражения. БОЛЬ И ВЫЗОВ Анализ запросов команды выявил несколько системных сложностей. Сотрудники испытывали затруднения с последовательным и убедительным позиционированием компании: как за одну встречу донести её философию, экспертизу и надёжность? В процессе аргументации не всегда удавалось показать уникальную ценность предложения, особенно когда клиент требовал конкретных выгод и сравнений. Наиболее острой областью стали возражения: команда реагировала на них отчасти шаблонно, не всегда понимая истинную причину — будь то отсутствие потребности, недоверие, реальные ограничения клиента или просто тактика давления. Это приводило к потере потенциала сделок, увеличению количества раундов переговоров и, в некоторых случаях, к уходу перспективных партнёров. НАШЕ РЕШЕНИЕ: ПРАКТИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ «ДЕЛОВАЯ КОММУНИКАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ В КОМАНДЕ» Мы построили двухдневную программу, сфокусированную не на теории, а на практике и конкретных инструментах для решения обозначенных проблем. Работа началась с глубокой диагностики: мы вместе с участниками определили, как они сами видят образ компании для внешнего мира — «профессиональные, оперативные, экспертные, современные, успешные». Группа выбрала ключевой приоритет для развития: «Профессиональные, компетентные, экспертные». Далее мы перешли к детальной проработке формирования этого образа через внешний вид, динамику поведения, голос и содержание речи. Участники совместно разработали конкретные правила: от контроля дикции и отказа от слов-паразитов до демонстрации технической оснащённости и аргументации на фактах. Второй блок был посвящён работе с возражениями. Мы внедрили классификацию по четырём глубинным причинам: «Не нужно», «Не верю», «Не могу», «Тактика». Для каждой причины были подобраны адаптивные стратегии ответа и отработана методика BRIDGE («МОСТ»), позволяющая не отвергать позицию клиента, а мягко выстраивать мост к своему решению через согласие, связку и сильный аргумент, сфокусированный на ценности. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Главным итогом стало формирование у команды единого и осознанного языка переговоров. Участники перешли от шаблонных реакций к стратегическому подходу: научились быстро диагностировать природу возражения и выбирать адекватную линию поведения. Практические сессии, где разбирались реальные кейсы из их работы — от переговоров с ключевыми поставщиками до обсуждения условий сервисного контракта, — позволили немедленно закрепить новые навыки. Команда стала увереннее и гармоничнее презентовать компанию, делая акцент на доказательствах экспертизы и клиентоцентричности. Это позволило сократить время на преодоление недоверия и повысить эффективность как коммерческих, так и партнёрских диалогов. Тренинг дал не набор заученных фраз, а систему мышления и гибкий инструментарий, который сотрудники смогли адаптировать под свои ежедневные задачи. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА В высококонкурентной сфере технического сервиса и ремонта, где предложения могут быть схожи, решающее преимущество создаётся на уровне человеческой коммуникации. Умение чётко позиционировать свою компанию, понимать скрытые мотивы собеседника и профессионально работать с возражениями превращает переговоры из рутинного обсуждения условий в стратегический инструмент роста. Системный подход к развитию этих навыков у команды напрямую влияет на заключение более выгодных контрактов, укрепление партнёрских отношений и формирование репутации надёжного и экспертного игрока на рынке. ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ВАША КОМАНДА ВЕЛА ПЕРЕГОВОРЫ НА УРОВНЕ ВАШЕЙ ЭКСПЕРТИЗЫ? Если ваши специалисты теряют потенциальные сделки на этапе обсуждения, не могут эффективно отработать возражения о цене или условиях, или их презентация компании не соответствует её реальному уровню, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как программа «Деловая коммуникация и результативные переговоры» может быть адаптирована под специфику вашего бизнеса. В качестве первого шага вы можете получить схему анализа типовых возражений в B2B-сфере — инструмент для быстрого аудита переговорных процессов в вашей компании. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Международная корпорация 3M, мировой лидер в области инновационных технологий и решений, столкнулась с задачей поддержания единых стандартов продаж и сервиса в разных странах. Внутренние тренеры Inside Sales & Service — ISS, отвечающие за развитие команд внутри компании, работали в различных культурных и рыночных контекстах. Перед корпорацией стояла цель синхронизировать их подходы, усилить ключевые компетенции и создать общий, мощный инструментарий для эффективных продаж и построения долгосрочных отношений с клиентами, преимущественно через телефонные коммуникации. БОЛЬ И ВЫЗОВ Несмотря на глобальный бренд и сильные продукты, эффективность работы внутренних продаж и сервиса в разных регионах могла различаться. Локальные тренеры использовали различные методики, что приводило к неоднородности в качестве обслуживания клиентов и результатах продаж. Ключевыми вызовами стали необходимость преодоления барьеров при холодных звонках (работа с «привратниками» — gatekeepers), выстраивание доверия без личного контакта, структурирование диалога для ведения клиента по воронке продаж, а также развитие личной убедительности и харизмы через голос. Требовалась универсальная, но гибкая программа, которая могла бы объединить тренеров из разных стран, говорящих на английском языке, вокруг общих принципов и практик. НАШЕ РЕШЕНИЕ: КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА «KEY SUCCESS FACTORS OF ISS SALES» В партнерстве с экспертами 3M мы разработали и провели интенсивную обучающую программу на английском языке, специально адаптированную для внутренних тренеров корпорации. Программа была построена на принципах практической применимости и глубинной проработки навыков. Мы начали с фундамента — философии «Help – Not Sell» (Помогать, а не продавать), сместив фокус с давления на создание ценности для клиента. Далее был детально разобран процесс преодоления сопротивления: классификация типов «привратников» (от секретарей до автоответчиков) и тактики работы с каждым из них, включая методы установления контакта, «дропинга» имен и проектов, а также обходные маневры. Структурной основой диалога стала модель AIDA (Attention, Interest, Desire, Action). Участники научились выстраивать разговор так, чтобы последовательно захватывать внимание клиента, удерживать интерес, формировать желание и мягко подводить к целевому действию. Отдельный блок был посвящен «голосу» как главному инструменту телефонных переговоров: тембр, энергия, интонация, темп речи и их влияние на восприятие доверия и авторитета. Для работы с возражениями и убеждением мы внедрили принципы поведенческой гибкости, создания дефицита и уверенной аргументации. Особое внимание уделялось искусству задавания вопросов и активному слушанию для составления «карты клиента» (Customer Info Map) — понимания его текущей ситуации, потребностей, критериев выбора и планов. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Программа позволила создать единое профессиональное поле для внутренних тренеров 3M по всему миру. Участники получили не просто набор техник, а целостную систему ведения эффективных телефонных продаж и сервиса, которую они смогли немедленно интегрировать в свои локальные тренинги и ежедневную работу. Ключевым достижением стала стандартизация высоких стандартов коммуникации. Тренеры научились не только сами применять сложные инструменты вроде Whole Brain Model для адаптации к стилям мышления клиентов, но и передавать эти навыки своим командам. Это привело к повышению конверсии на всех этапах воронки продаж, увеличению количества успешных «холодных» контактов и укреплению долгосрочной лояльности клиентов за счет выстраивания партнерских, доверительных отношений. Для корпорации 3M проект стал инвестицией в глобальный кадровый капитал, усилив внутреннюю экспертизу и обеспечив масштабируемость успешных практик продаж и обслуживания по всем регионам присутствия. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА В современном глобализированном бизнесе согласованность действий и единые стандарты качества на всех уровнях являются критическим конкурентным преимуществом. Создание сильного внутреннего пула тренеров, владеющих единой, проверенной методологией, — это стратегический шаг, который обеспечивает устойчивый рост и постоянное повышение эффективности коммерческих команд. Когда обучение становится системным, а не точечным, оно превращается в двигатель организационного развития и источник стабильных результатов даже на самых конкурентных и сложных рынках. ХОТИТЕ РАЗРАБОТАТЬ КОРПОРАТИВНУЮ ПРОГРАММУ ОБУЧЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО УРОВНЯ? Если ваша компания сталкивается с вызовами согласования практик в разных странах, необходимости повысить эффективность удаленных продаж или развить внутренний тренинг-центр, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать наш опыт создания глобальных программ обучения под цели вашего бизнеса. В качестве первого шага вы можете получить структуру учебного модуля по эффективным телефонным коммуникациям для самостоятельной оценки потенциала вашей команды. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

ABB — мировой лидер в области электротехники, автоматизации и цифровых технологий. В рамках стратегии развития канальных продаж компания фокусируется на обучении и развитии ключевых партнеров (дилеров, системных интеграторов, проектных организаций). Вызов: Продажи решений ABB носят сложный проектный характер и требуют глубокой экспертизы. Партнеры, отвечающие за продвижение на рынке, часто испытывали трудности: не умели анализировать Группы принятия решений (ГПР) у конечных заказчиков, не могли убедительно демонстрировать ценность высокотехнологичных и высокомаржинальных решений ABB, проигрывали переговоры на уровне руководства клиента. Это ограничивало рост доли ABB в проектах партнеров и не позволяло в полной мере реализовать потенциал партнерской сети. Решение: Создали и передали "под ключ" в ABB полноценное системное решение: комплексную программу «Академия продаж ABB для партнеров», реализованную на первом этапе совместно с TRAINING PRO. Программа включала два ключевых модуля: «Система убедительной аргументации на основе ценности решения ABB» и «Успешные переговоры с лицами, принимающими решение». Обучение проводилось в 7 городах России для 175 менеджеров и руководителей партнерских компаний с полным циклом поддержки: от предтренинговой диагностики до посттренинговых консультаций. Результат: Партнеры ABB получили единую методологию работы со сложными проектными продажами, научились строить стратегию совместно с командами ABB, создавать и доносить ценность, а также эффективно вести переговоры. Это привело к увеличению количества и качества совместных проектов, росту продаж решений ABB через партнерский канал и укреплению стратегического альянса между ABB и ее партнерами. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА: ПРЕВРАТИТЬ ПАРТНЕРОВ ИЗ ПРОДАВЦОВ ОБОРУДОВАНИЯ В ПРОВОДНИКОВ ЦЕННОСТИ ABB, как компания с инновационными и часто комплексными решениями, столкнулась с классическим вызовом канальных продаж: конечный успех на рынке зависит не только от собственной команды, но и от компетенций партнеров, которые непосредственно работают с заказчиками. Менеджеры партнерских компаний часто действовали как «перепродавцы железа», фокусируясь на цене и базовых характеристиках, но не умели: • Анализировать структуру заказчика и выявлять реальных лиц, влияющих на решение. • Формулировать ценность цифровых и комплексных решений ABB на языке выгод для бизнеса клиента. • Проводить переговоры на высоком уровне, преодолевая возражения и конкуренцию. Для увеличения доли рынка высокомаржинальных решений ABB необходимо было повысить экспертный уровень партнеров, дать им инструменты для успешной конкуренции на сложных проектах и сделать их реальными союзниками в продвижении технологий ABB. ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД К ОБУЧЕНИЮ: ОТ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ ДО ЗАКРЕПЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ Вместе с экспертами TRAINING PRO была разработана и реализована не просто серия тренингов, а целостная четырехэтапная программа с вовлечением руководства ABB и партнеров. 1. Глубокая подготовка и вовлечение: • Личное обращение Вице-президента ABB А.С. Прудникова к каждому участнику. • Установочные собрания для руководителей и участников с презентацией целей и методологии. • Дистанционная подготовка: участники изучали материалы на портале SharePoint, проходили тестирование и главное — готовили 3 реальных кейса из своей текущей работы для проработки на тренинге. 2. Практические тренинги по уникальной методике: • За 14 тренинговых дней в Москве, Туле, Екатеринбурге, Новосибирске, Санкт-Петербурге, Краснодаре и Самаре были обучены 175 специалистов. • Модуль 1: Аргументация на основе ценности. Участники научились переходить от технических характеристик продуктов ABB, услуг компании и личного взаимодействия к конкретным выгодам для разных ролей в проекте (проектировщик, заказчик, генподрядчик). Ключевым инструментом стала «Карта ценности клиента». • Модуль 2: Успешные переговоры. Отработка навыков ведения переговоров с лицами, принимающими решения, работа с возражениями и завершение сделок. 3. Закрепление навыков на практике: • Участники составляли и согласовывали с руководством планы работ по реальным проектам. • Было проведено 4 консультационные сессии (вебинара) для каждой группы, где разбирались сложности применения инструментов. • Постоянная возможность получать обратную связь от тренеров-консультантов TRAINING PRO. 4. Оценка результатов и подведение итогов: • Сбор обратной связи от участников и руководителей. • Оценка выполнения практических кейсов. • Итоговая встреча с заказчиком (ABB) для презентации результатов и рекомендаций. ИЗМЕРИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ОТЗЫВЫ УЧАСТНИКОВ Программа получила высокие оценки и доказала свою эффективность: • Охват: 175 человек, 7 городов, 14 тренинговых дней. • Оценка работы тренеров TRAINING PRO: 91,7%. • Общая оценка программы: 84,7%. • Наиболее полезные инструменты (отметили >85% участников): o Карта группы принятия решений (ГПР) и стратегия продаж. o Карта ценности клиента. o Методика оценки лояльности участников ГПР. o Техники убедительной аргументации. Ключевые цитаты из обратной связи: • «Получили системный и понятный подход к продажам». • «Стратегия совместно с ABB — это самое важное, чему научились». • «Совместное обучение с менеджерами ABB укрепило доверие и улучшило коммуникацию». • «Хочется больше таких проектов и практики!». Главный стратегический результат: Обучение создало общий язык и прозрачность между ABB и ее партнерами. Участники отметили, что теперь понимают, как эффективнее взаимодействовать в проектах, что ведет к укреплению альянса и увеличению числа успешных совместных сделок. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Если ваши продажи зависят от партнерской сети, инвестиции в ее развитие — это не статья расходов, а стратегический инструмент роста. Обучение партнеров методологии сложных продаж, основанной на ценности и стратегическом анализе, позволяет: 1. Увеличить средний размер контракта за счет продвижения более сложных и маржинальных решений. 2. Повысить лояльность партнеров, превратив их в экспертов и союзников. 3. Усилить контроль над конечным рынком через единые стандарты работы партнеров с клиентами. Опыт ABB доказывает: комплексная программа, сочетающая глубокую методологию, практическую отработку на реальных кейсах и системную поддержку, дает измеримый бизнес-результат и укрепляет канал продаж на долгосрочной основе. ХОТИТЕ ПОВТОРИТЬ УСПЕХ ABB И ПРОКАЧАТЬ СВОЮ ПАРТНЕРСКУЮ СЕТЬ? Если ваши партнеры продают не так много, как могли бы, не умеют работать со сложными решениями или теряют проекты на этапе переговоров, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу «Академии продаж для партнеров» под специфику вашей компании и рынка. В качестве первого шага вы можете получить PDF-гайд «5 инструментов для диагностики эффективности партнерского канала». МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

ABB Робототехника — мировой лидер в области промышленной робототехники и автоматизации производства. Вызов: Продажа роботизированных комплексов — это сложный процесс, требующий работы с техническими специалистами, руководителями производства и финансовыми директорами заказчика. Партнёры ABB (системные интеграторы, инжиниринговые компании) часто испытывали трудности на всех этапах переговоров: от установления контакта и выявления глубинных потребностей до аргументации стоимости и закрытия возражений. Это приводило к затягиванию циклов продаж, потере проектов на поздних стадиях и недополученной прибыли. Решение: Специализированная программа для использования внутри ABB: «Академия продаж ABB Робототехника», разработанная и проведённая в пилотном проекте совместно с экспертами TRAINING PRO. Программа была построена вокруг шести ключевых этапов продажи сложных решений: 1. Подготовка к переговорам с клиентом. 2. Установление контакта с клиентом. 3. Понимание ситуации и потребностей клиента. 4. Аргументация и представление решений. 5. Работа с возражениями. 6. Получение решений и согласованных действий. Результат: Партнёры ABB получили пошаговую методологию ведения сложных переговоров, научились создавать и доносить ценность роботизированных решений, эффективно управлять возражениями. Это привело к сокращению цикла продаж, увеличению конверсии на финальных стадиях и росту числа успешно реализованных проектов с высокой рентабельностью. ОТ ИМПРОВИЗАЦИИ К СИСТЕМЕ: ПОЛНЫЙ ЦИКЛ ПРОДАЖИ СЛОЖНОГО РЕШЕНИЯ Продажа промышленного робота — это не транзакция, а стратегический проект. Партнёрам ABB требовалось перейти от спонтанных реакций на запросы клиента к управляемому процессу, где каждый этап переговоров строится на данных, стратегии и отработанных техниках. Методология TRAINING PRO: шесть этапов к успешной сделке Программа была реализована в интенсивном формате (2 дня) с глубокой практической отработкой на реальных кейсах участников. 1. Подготовка к переговорам: Участники научились не просто «взять визитки и презентацию», а проводить глубокий предварительный анализ: изучать бизнес клиента, строить гипотезы о его проблемах и целях, планировать роли в переговорной группе (техник vs. коммерсант). Ключевым инструментом стала «Карта ценности предложения», которую команды готовили заранее для своих реальных клиентов. 2. Установление контакта: Отработаны техники быстрого налаживания делового контакта на разных уровнях (от мастера участка до генерального директора), формирования атмосферы доверия и совместного поиска решений, а не противостояния «продавец-покупатель». 3. Диагностика потребностей: Сместили фокус с технических характеристик робота на бизнес-показатели клиента. Участники освоили методологию вопросов для выявления неочевидных потребностей: снижение себестоимости единицы продукции, повышение гибкости производства, решение кадрового дефицита, улучшение условий труда. 4. Аргументация и представление решений: Внедрена методика FAB-AR (Features – Advantages – Benefits – Agreement – Results). Партнёры научились трансформировать технические особенности роботов ABB (Факт) в конкретные преимущества для производства (Преимущество) и затем — в измеримую финансовую и операционную выгоду для бизнеса клиента (Выгода). Аргументация велась не только за продукты ABB, но и за услуги партнёра-интегратора и синергию совместной работы. 5. Работа с возражениями: Проработаны глубинные причины возражений («Не верю», «Не понимаю», «Не нужно», «Не могу»). Внедрена структурированная методика BRIDGE для работы с сопротивлением: o B – Выслушать и уточнить. o R – Согласиться с важностью темы. o I – Сделать связку («И при этом…»). o D – Привести сильный аргумент (по схеме FAB-AR). o G – Дать обратную связь и предложить следующий шаг. o E – Получить обратную связь от клиента. 6. Завершение сделки: Отработаны техники получения промежуточных и финальных решений, согласования чётких дальнейших действий, протоколирования договорённостей и планов внедрения. ПРАКТИКА КАК КЛЮЧЕВОЙ ЭЛЕМЕНТ: ОТ ТЕОРИИ К РЕАЛЬНЫМ КОНТРАКТАМ • Работа с живыми кейсами: Вся теория немедленно применялась к заранее подготовленным участниками картам своих реальных клиентов и проектов. • Ролевые игры и симуляции: Проведены интенсивные практикумы по отработке сложных переговоров, работе с возражениями по цене, срокам окупаемости и надежности. • Консультационная поддержка: После тренинга была проведена сессия «разбора полётов», где тренеры-консультанты TRAINING PRO помогли решить наиболее сложные ситуации из текущей практики участников. РЕЗУЛЬТАТЫ: СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД ВМЕСТО ТОЧЕЧНЫХ УСИЛИЙ Программа позволила партнёрским компаниям ABB Робототехника: • Структурировать процесс продаж: Появился чёткий алгоритм действий от первого контакта до подписания контракта, снизив зависимость от харизмы отдельных менеджеров. • Говорить на языке выгод клиента: Сместился акцент с технических деталей на экономику проекта, что резко повысило убедительность на уровне руководства заказчика. • Уверенно управлять возражениями: Команды перестали «бояться» возражений, а начали использовать их как возможность углубить диалог и усилить свою позицию. • Сократить цикл продаж и повысить конверсию: Чёткое планирование этапов и контрольных точек переговоров ускорило принятие решений клиентом. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Продажа высокотехнологичных и капиталоёмких решений — это инженерный процесс. Её нельзя доверять импровизации. Успех определяется наличием у команды чёткой методологии, покрывающей все шесть критических этапов переговоров. Обучение партнёров такой системе — это не затраты, а прямая инвестиция в рост вашего совместного бизнеса, которая окупается увеличением количества закрытых сложных сделок и повышением их рентабельности. Опыт ABB Робототехника доказывает: даже в такой экспертной области, как промышленная робототехника, универсальные принципы системных продаж, подкреплённые отраслевой спецификой и глубокой практикой, дают мощный синергетический эффект. ГОТОВЫ ПРОКАЧАТЬ ПРОДАЖИ СВОИХ СЛОЖНЫХ РЕШЕНИЙ ЧЕРЕЗ ЧЁТКУЮ МЕТОДИКУ? Этот кейс демонстрирует, как TRAINING PRO помогает технологическим компаниям и их партнёрам структурировать самый сложный этап — взаимодействие с клиентом, превращая его из барьера в драйвер роста. Если ваша команда или партнёры теряют перспективные проекты на этапе переговоров, не могут аргументировать стоимость или «вязнут» в работе с возражениями, мы поможем выстроить отлаженную систему. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать программу «Академии системных продаж» под вашу продукцию и рынок. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист «Диагностика 6 слабых мест в переговорах по сложным продажам». МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Компания «Русский Свет», лидирующий дистрибьютор электротехнической продукции в России, столкнулась с задачей унификации и повышения качества обучения прямым продажам в своей обширной региональной сети. Восемь РЦП (Региональных Центров Продаж), от Поволжья до Сибири, использовали различные подходы в подготовке коммерческих команд. Несогласованность в методиках, аргументации и даже в понимании корпоративных ценностей приводила к неравномерности результатов и сложностям в масштабировании лучших практик. Компании требовалось создать сильный внутренний корпус тренеров и HR-специалистов, способных транслировать единые, высокие стандарты продаж на всей территории присутствия. БОЛЬ И ВЫЗОВ Несмотря на общую цель, каждый региональный центр действовал в уникальном рыночном контексте, что естественным образом вело к различиям в подходах к продажам и обучению. Отсутствие общей методологической базы затрудняло обмен опытом, быстрое внедрение новых продуктовых решений и поддержание фирменного стандарта обслуживания клиентов. Перед нами стояла комплексная задача: не просто обучить группу специалистов, а сформировать из разрозненных представителей разных РЦП (заместителей директоров по персоналу, начальников отделов, менеджеров по обучению) сплочённое профессиональное сообщество внутренних тренеров, владеющих единым инструментарием и разделяющих общее видение развития продаж в «Русском Свете». НАШЕ РЕШЕНИЕ: КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ-ИНТЕНСИВ ДЛЯ ВНУТРЕННИХ СПЕЦИАЛИСТОВ Мы разработали и провели специальную двухдневную программу (18 часов), сфокусированную на глубинной проработке методологии прямых продаж с учётом специфики дистрибьюторского бизнеса «Русского Света». Программа строилась по принципу методики обучения взрослых людей 4МАТ (Why? — What? — How? — What’s next?), где 60-80% времени уделялось практической отработке умений. Обучение началось с фундамента — ценностей и принципов продаж в «Русском Свете», напрямую увязав миссию компании с повседневными действиями менеджера по формированию лояльности клиента. Далее мы детально разобрали процесс принятия решения клиентом и выстроили систему оказания влияния на него через создание и демонстрацию ценности. Ключевыми практическими модулями стали: выяснение потребностей с помощью «Информационной карты клиента» и активного слушания, а также стратегическая работа с «Картой воспринимаемой ценности». Участники учились не просто перечислять характеристики товара, а выстраивать убедительные аргументы, напрямую связывающие предложение «Русского Света» с выгодой и решением проблем конкретного заказчика. Отдельный блок был посвящён методичной работе с возражениями, где мы разбирали не только техники ответов, но и глубинные причины их возникновения, что позволило перейти от шаблонных откликов к осознанной стратегии ведения диалога. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Главным результатом стало создание мощной команды внутренних экспертов, способных теперь самостоятельно проводить обучение в своих регионах на единой, утверждённой методической базе. Представители разных РЦП — от Поволжского до Сибирского — не только освоили инструменты, но и в процессе совместной работы сформировали профессиональное сообщество, начав обмен лучшими практиками. Программа обеспечила стандартизацию высокого уровня: после обучения участники продемонстрировали устойчивые системные знания с результатом оценки более 90%, а практичность содержания тренинга была оценена ими максимально высоко. Это означало, что методология была не только усвоена, но и признана применимой в реальных условиях их регионов. Для «Русского Света» проект стал ключевым шагом в построении масштабируемой системы обучения, снизив зависимость от внешних тренеров и заложив основу для последовательного развития продажных компетенций во всей дистрибьюторской сети. Теперь компания обладает внутренним ресурсом для быстрого и качественного внедрения любых изменений в продукте или стратегии продаж на всех уровнях. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Для компаний с развитой региональной сетью сильный, унифицированный внутренний тренинг-центр — это не затраты, а стратегические инвестиции в скорость, качество и согласованность бизнеса. Обучение внутренних специалистов по единой, глубоко проработанной методологии превращает их из разрозненных исполнителей в проводников корпоративной культуры и драйверов роста продаж на местах. Это обеспечивает устойчивую конкурентную преимущество, позволяя тиражировать успех и сохранять высокие стандарты работы с клиентом в любой точке присутствия. ХОТИТЕ ПОСТРОИТЬ ЕДИНУЮ И ЭФФЕКТИВНУЮ СИСТЕМУ ОБУЧЕНИЯ В ВАШЕЙ РАСПРЕДЕЛЁННОЙ КОМПАНИИ? Если ваша региональная сеть нуждается в синхронизации процессов продаж и обучения, если вы хотите создать внутренний пул сильных тренеров и повысить качество коммерческих команд во всех филиалах, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как разработать и внедрить корпоративную программу обучения, адаптированную под задачи вашего бизнеса и масштабируемую для всей сети. В качестве первого шага вы можете получить структуру «Карты ценности» для анализа вашего текущего коммерческого предложения. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Компания PERI, мировой лидер в области разработки, производства и аренды строительной опалубки и строительных лесов, осознала, что её ключевое конкурентное преимущество — это не только инженерные решения, но и способность экспертов донести их ценность до заказчика. В условиях сложного технического рынка, где решения требуют детального обоснования, стандартные презентации часто не достигали цели. Информация, хотя и была точной, не всегда убеждала, не вовлекала клиента и не побуждала к действию. Компании требовалось не просто рассказать о продуктах, а научить своих сотрудников — от инженеров до менеджеров по продажам — искусству создания влияющих презентаций, которые переводят технические характеристики в конкретную выгоду и ведут к заключению сделок. БОЛЬ И ВЫЗОВ PERI обладает глубокой экспертизой и инновационными продуктами, однако их внутренние специалисты, часто являясь блестящими инженерами, не всегда владели навыками структурированной и убедительной коммуникации. Презентации могли сводиться к перечислению спецификаций, были перегружены деталями или не имели чёткой целевой ориентации на решение проблем клиента. Это снижало эффективность коммерческих встреч, запускало проектов и не в полной мере раскрывало потенциал компании перед заказчиками. Нужен был системный подход, который превратил бы техническую информацию в мощный инструмент влияния, причём обучающая методология должна была быть внедрена через внутренних экспертов для обеспечения единого стандарта во всех подразделениях и странах. НАШЕ РЕШЕНИЕ: КОРПОРАТИВНЫЙ КУРС «SALES EXCELLENCE: ЭФФЕКТИВНАЯ ПРЕЗЕНТАЦИЯ» Мы разработали и провели специализированный внутренний курс, нацеленный на подготовку тренеров и ключевых экспертов PERI. Программа была построена на принципе «от понимания — к действию» и охватывала весь цикл презентации. Мы начали с переосмысления её цели: не «представить информацию интересно», а добиться, чтобы «участники правильно поняли информацию, положительно к ней отнеслись, приняли нужные решения и совершили необходимые действия». Далее мы внедрили чёткую методологию структурирования контента: от постановки цели и формулировки главных выводов к подбору доказательной базы. Участники освоили различные стратегии начала презентации — от прямого указания на важность темы до создания интриги, — чтобы захватывать внимание с первых секунд. Ключевым элементом стала методика подачи материала 4МАТ «Зачем — Что — Как — Что дальше», обеспечивающая логичность и вовлечённость. Особое внимание уделили интерактивности: использованию зрительного контакта, вопросов к аудитории, управлению голосом и движением по залу. Мы проработали тактики ответов на сложные вопросы («парковка», вовлечение эксперта, общее обсуждение) и методику убедительной аргументации, связывающей особенности продукта PERI с выгодой для конкретного проекта заказчика. Завершающий блок был посвящён сильному финалу: повторению выводов, прямому призыву к действию и техникам закрепления результата после встречи. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Курс позволил создать внутри PERI пул сертифицированных внутренних тренеров и экспертов, владеющих единой, эффективной методологией презентации. Эти специалисты получили не только знания, но и практические инструменты для обучения коллег в своих регионах и подразделениях, что обеспечило быстрое масштабирование стандартов. Эффективность обучения подтверждалась системой оценки: участники проходили итоговое тестирование, демонстрируя усвоение ключевых принципов (например, корректной формулировки цели или выбора методов вовлечения). Кроме того, использовалась детальная «Анкета оценки тренеров», которая гарантировала, что внутренние сессии проводятся на высоком уровне с соблюдением методики, поддержанием вовлечённости и созданием доверительной атмосферы. В результате сотрудники PERI стали проводить встречи и презентации, которые не просто информируют, а убеждают и мотивируют клиентов. Это напрямую повлияло на качество коммерческих диалогов, сократило цикл продаж сложных решений и усилило позиционирование PERI как партнёра, который не только предлагает оборудование, но и понятно объясняет его ценность для успеха строительного проекта. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА В технологически насыщенных отраслях, где продукты сложны, а конкуренция высока, решающее значение имеет способность сотрудника превращать спецификации в историю успеха для клиента. Системное обучение навыкам убедительной презентации, внедрённое через внутренних экспертов, становится стратегическим активом компании. Это не только повышает конверсию на переговорах, но и формирует согласованный, профессиональный образ бренда, усиливает доверие клиентов и, в итоге, защищает и увеличивает рыночную долю. ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ВАШИ ЭКСПЕРТЫ ПРЕВРАЩАЛИ СЛОЖНЫЕ РЕШЕНИЯ В УБЕДИТЕЛЬНЫЕ ИСТОРИИ УСПЕХА? Если ваши технические специалисты или менеджеры не в полной мере раскрывают ценность продукта на встречах, если презентации не структурированы и не вовлекают аудиторию, мы готовы помочь. Оставьте заявку на консультацию, и мы обсудим, как адаптировать корпоративную программу по эффективным презентациям для вашей компании. В качестве первого шага вы можете получить чек-лист для аудита ключевых параметров успешной презентации. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!

Крупнейший мировой производитель шин Nokian Tyres, стремясь усилить качество управления в своей партнерской сети VIANOR, столкнулся с необходимостью стандартизации процессов и повышения операционной эффективности. В условиях сезонных нагрузок, высокой конкуренции и разнородности уровня управления в различных шинных центрах требовался не разрозненный набор советов, а целостная система обучения, которая дала бы руководителям единые инструменты для управления продажами, персоналом и клиентским сервисом. БОЛЬ И ВЫЗОВ Анализ работы партнерских шинных центров VIANOR выявил ряд системных сложностей. Управленческие практики сильно различались от центра к центру, что влияло на стабильность качества обслуживания и уровень продаж. Наблюдались трудности в эффективном подборе и адаптации персонала, особенно в пиковый сезон, недостаточная глубина работы с мотивацией команды и не всегда системный подход к постановке целей и контролю результатов. Это приводило к текучести кадров, потере клиентов в ключевые периоды и недополученной прибыли, ставя под вопрос единые стандарты бренда и его рыночную устойчивость. НАШЕ РЕШЕНИЕ: КОМПЛЕКСНЫЙ КУРС «УПРАВЛЕНИЕ ШИННЫМ ЦЕНТРОМ» По заказу Nokian Tyres наша компания разработала и провела специализированный внутренний курс, который стал стандартом обучения для руководителей партнерской сети VIANOR. Программа была построена как готовое руководство к действию и охватывала все ключевые аспекты управления: от технологий подбора и адаптации продавцов, основанных на трех типах критериев (формальных, поведенческих, долгосрочных), до системной постановки целей по результату, личному вкладу и компетентности. Особое внимание в курсе уделялось практическим инструментам мотивации с использованием матрицы анализа факторов, методам обучения взрослых и технологиям контроля, включая скрытые и открытые формы. Центральной частью программы стал глубокий разбор клиентского сервиса по стандарту VIANOR WAY, где мы детально прорабатывали каждый этап цикла продаж: от первого контакта и выявления потребностей до аргументации, работы с возражениями и завершения сделки. Руководители учились не просто передавать информацию команде, а внедрять и контролировать единые стандарты обслуживания, превращая возражения клиентов в возможности для дополнительных продаж. РЕЗУЛЬТАТЫ И ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА Внедрение единой учебной программы позволило Nokian Tyres существенно повысить управленческую культуру в сети VIANOR. Руководители партнерских центров получили четкие, структурированные инструменты для ежедневной работы, что привело к большей предсказуемости и управляемости бизнес-процессов. Стандартизация подходов к подбору и адаптации сократила время выхода новых сотрудников на эффективность, а системная работа с мотивацией и постановкой целей повысила вовлеченность команд и качество обслуживания. Ключевым достижением стало укрепление бренда VIANOR за счет обеспечения стабильно высокого уровня сервиса во всех точках сети, независимо от сезона. Руководители научились не только оперативно решать текущие задачи, но и стратегически развивать свои центры, работать на долгосрочную лояльность клиентов и увеличивать средний чек через грамотное использование технологий продаж и сервиса. ГЛАВНЫЙ ВЫВОД ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА Успех в ритейле, особенно в сегменте с выраженной сезонностью и высокой конкуренцией, напрямую зависит от силы управления на местах. Системное обучение руководителей, которое дает не просто теорию, а готовые рабочие алгоритмы и стандарты, становится ключевым фактором масштабируемости, сохранения единого лица бренда и устойчивого роста прибыли. Опыт с Nokian Tyres и сетью VIANOR доказал, что инвестиции в развитие управленческих компетенций окупаются через повышение эффективности каждой точки продаж, укрепление команды и рост лояльности конечных потребителей. ХОТИТЕ СТАНДАРТИЗИРОВАТЬ УПРАВЛЕНИЕ И ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВАШЕЙ СЕТИ? Если ваши руководители сталкиваются с проблемами в управлении командой, качестве сервиса или достижении плановых показателей, мы готовы разработать и внедрить корпоративную программу, которая даст им конкретные инструменты для роста. МЫ ГОТОВЫ ОБСУДИТЬ ВАШУ ЗАДАЧУ!